يكي از روشهاي مديريت اين استكه هر چه را پرسنل تحت مديريت انجام مي دهند شما يك ايراد بگيري و آنها را در حالت هميشه بدهكار قرار دهي . مدير توليد تمام سعي اش را كرده است تا مثلا برنامه توليد را بنحو احسن اجرا كند در بازديد مدير كارخانه يا مدير بالاتر بدون اينكه به اين زحمت و تلاش توجه شود به كثيفي جزئي كف سالن گير داده مي شود . يكبار در يكي از كارخانجات كه مدير كارخانه بودم صاحب كارخانه و مدير عامل در دفتر من حضور داشت قائم مقام ايشان گفت كه آقاي مهندس بعنوان مدير نمونه در استان انتخاب شده اند . ايشان خيلي سريع و مشخصا از روي اجبار تبريكي گفت و سريع به كولر اسپيليت نصب شده روي ديوار اشاره كرد كه چرا اين كولر كج نصب شده است شايسته نيست شما كه مهندس هستي و مدير كارخانه و نمونه هم شده اي در اطاقت كولر كج نصب شود . چون به اخلاقش اشنايي داشتم گفتم كه مي گويم درست كنند در صورتيكه كولر توسط نمايندگي مربوطه و با دقت زياد و بدون عيب نصب شده بود و خودم هم شاهد بودم كه با تراز دقيقا كنترل شده بود . اين روش هميشه بدهكار يك روش منسوخ و بي ثمر در مديريت است . وقتي شما نتواني هر از چند گاهي از زحمات پرسنل تعريف كني و تشويق و فقط ايراد بگيري باعث مي شوي كه بتدريج بيتفاوت شوند . يك فنر را وقتي دائما فشرده نگهداري فنريتش را بمرور از دست مي دهد . انسان كه ماشين نيست نياز به مراقبت وتعمير و نگهداري دارد . يك ماشين را شما هر از چند گاهي استراحت مي دهي و به مسائلش رسيدگي مي كني . انسان كه بيشتر نياز به مراقبت دارد . هميشه هم اين مراقبت پرداخت پول و پاداش نيست گاهي يك تشكر خشك و خالي و يك لبخند اثر بيشتري دارد . خستگي رادر تن پرسنلمان انباشته نكنيم . فشار بيش از حد و غير منطقي نيروهاي با انگيزه و توانمند را نيز افسرده و خسته مي كند . درست است كه بايد به پيش برويم و اين مسابقه را مي خواهيم برنده شويم ولي اگر در اين مسير كه اگر يك مسابقه ماراتن باشد طولاني نيز هست گاهي توقف نكنيم و استراحتي نكنيم و به اب و روغن ماشينمان نرسيم هيچگاه به ته خط نمي رسيم . نيروهاي خسته و بي انگيزه تا پايان راه با ما نخواهند ماند.

از وبلاگ بسیار مفید خاطرات یک مدیر

واگذاری شرکت هواپیمایی ملی ایران ـ هما ـ همانقدر که به مثابه گامی اساسی در راستای اجرایی شدن اصل چهل‌وچهارم قانون اساسی مایه امیدواری است، به‌همان‌‌اندازه به‌‌عنوان اقدامی غیرفنی و کارشناسی‌نشده، می‌‌تواند نگران‌کننده باشد. زیرا هرجا دولت بدین‌شکل بی‌محابا در بستر خصوصی‌سازی وارد شده، از این هم‌بستری نامبارک، فرزندی عقیم زاده شده که نه به پدر (دولت) به‌عنوان تکیه‌گاهی مطمئن توانسته اتکا کند و نه به مادر (بخش خصوصی). 

به آن‌چه در ادبیات اقتصادی این کشور، "خصوصی‌سازی" نام گرفته، همواره با دیده تردید نگریسته شده و این نگرش نه از سر بی‌انصافی و خصومت، که از نحوه عملکرد مسئولان متولی خصوصی‌سازی برخاسته‌است. خصوصی‌سازی که به‌زعم اکثریت قریب به‌اتفاق کارشناسان اقتصادی، کاراترین راهکار در جلوگیری از فربه‌تر شدن دولت است، در دولت‌های سابق و اسبق بیش از آن‌که واگذاری تام‌وتمام بنگاه‌های اقتصادی به بخش خصوصی (صاحبان سرمایه) باشد، اعطای زمام امور این بنگاه‌ها به مقربان قدرت بوده؛ که در واقع نه خصوصی‌سازی که "خاص سازی" بوده‌است.

تأکیدات رهبر انقلاب بر اجرایی شدن اصل 44 قانون اساسی و عزم مسئولان کشور در تحقق این اصل، باعث شده فصل جدیدی از پرونده خصوصی‌سازی در اقتصاد کشور گشوده شود که هدف نهایی آن، کاهش هرچه بیش‌تر تصدی‌گری دولت در بخش‌های مختلف اقتصادی، توزیع عادلانه ثروت و نهایتا برقراری عدالت اجتماعی و گسترش رفاه عمومی باشد.

در این میان به نظر می‌رسد واگذاری غیرکارشناسی برخی سازمان‌های دولتی و بنگاه‌های اقتصادی، بیش‌ازآن‌که در راستای اهداف یادشده باشد، در نهایت نتیجه‌ای معکوس به همراه خواهد داشت. از آن جمله می‌توان به تلاش دولت برای هموار کردن مسیر خصوصی‌سازی سازمان هواپیمایی ملی ایران ـ هما ـ اشاره کرد. این نوشته قصد دارد به تبعات مختلف این واگذاری از دو وجهه اقتصادی و امنیتی بپردازد.

تبعات اقتصادی
بی‌شک هدف از واگذاری مؤسسات و شرکت‌ها به بخش خصوصی، علاوه بر کاهش تصدی‌گری دولت، انتفاع سرمایه‌گذاران بخش خصوصی از درآمدهای حاصله از بنگاه اقتصادی مذکور است. به‌همین‌دلیل است که بسیاری از کارشناسان بر این باورند که خصوصی‌سازی می‌تواند باعث افزایش ثروت ملی و برقراری عدالت اجتماعی شود. بااین‌حال آن‌چه در واگذاری هما نقض غرض به نظر می‌رسد، توجه به این نکته است که هما در حال حاضر شرکتی زیان‌ده است با بالغ بر میلیاردها تومان بدهی. در چنین وضعیتی بسیار منطقی به نظر می‌رسد که بخش خصوصی هیچ علاقه‌ای به خرید سهام هما نداشته‌باشد و این امر تلاش دولت برای واگذاری هما را عقیم می‌سازد. 

آن‌چه باعث شده هما در وضعیت کنونی باقی بماند و با توجه به بدهی‌های میلیاردی‌اش ورشکست نشود، کمک‌های عظیم دولتی به این سازمان بوده‌است. کمک‌هایی که پس از رفع زعامت دولت، قطع خواهد شد و مدیران جدید باید برای برون‌رفت از بحران مالی پیش رو، در پی چاره‌ای باشند. در این صورت دو حالت متصور است: نخست آن‌که، مدیریت جدید هما ـ پس از واگذاری به بخش خصوصی ـ برای کاهش هزینه‌ها به اقداماتی هم‌چون تعدیل نیرو و کاهش کارمندان خود متوسل شود که این امر با شعار برقراری عدالت اجتماعی که از اهداف خصوصی‌سازی است در تضاد خواهد بود و علاوه بر این باعث بروز تنش‌هایی در عرصه اجتماعی و سیاسی خواهد شد. 

راهکار دوم فراروی مدیران هما، افزایش قیمت بلیت پروازها است. امری که با توجه به اوضاع اقتصادی گریبانگیر اقشار مختلف جامعه، نارضایتی این اقشار و نیز کاهش مسافران را به دنبال خواهد داشت. از این منظر واگذاری هما به بخش خصوصی معادله پیچیده‌ای به نظر می‌رسد که صرف عرضه بخشی از سهام آن در بورس، چاره‌ساز نخواهد بود.

بنابراین پیش از هرگونه اقدام در زمینه واگذاری هما به بخش خصوصی لازم است، پیش بینی های لازم انجام پذیرد. دولت در ابتدا باید راهی بیابد برای سودده کردن این سازمان، که با توجه به شرایط موجود بعید به نظر می‌رسد.

تبعات امنیتی
سپردن سازمانی هم‌چون هما به بخش خصوصی از دید امنیتی نیز دارای نکات قابل توجهی است. در همه جای دنیا چنین مرسوم است که بخشی از مسئولیت‌های عموما حراستی ـ امنیتی فرودگاه‌ها برعهده سازمان‌های نظامی و امنیتی است. در ایران نیز سپاه پاسداران که این مسئولیت را برعهده دارد، نگاه ویژه‌ای به حوزه تحت مسئولیت خود دارد. 

چنان‌که در ماجرای فرودگاه امام، سپاه به دلیل آن‌چه سپرده شدن امنیت کشور به دست یک شرکت خارجی نامیده‌ بود، خودروهای خود را روی باند فرستاد و مانع از فرود هواپیماها به باند فرودگاه امام شد. این عمل سپاه نشاندهنده حساسیت بالای چنین مسائلی در ذهن مقامات این ارگان دارد. تا جایی‌که حتی اگر لازم باشد در مقابل دولت قانونی وقت نیز به مخالفت برخیزند. 
حال با توجه به این موضوع، سپردن بزرگترین سازمان هواپیمایی کشوری به بخش خصوصی، دارای تبعات مهمی خواهد بود که درنهایت منجر به نتایجی خلاف آن‌چه موردنظر دولت است، خواهد شد. هرچند اشاره برخی مسئولان به این نکته بوده که قرار نیست کلیت هما به بخش خصوصی واگذار شود، با این‌حال صاحبان سهام هما این حق را بر خود مسلم می‌پندارند که در تصمیم‌گیری‌های کلان این سازمان نقشی عمده و اساسی ایفا نمایند. و این می‌تواند محل تضارب سلایق و عملکردهای مسئولین آینده هما به شمار رود.

تبعات دیگر
گذشته از تمامی این فرض‌ها، آن‌چه تاکنون قطعی شده تلاش دولت برای رفع تصدی‌‌گری خود بر هما است. تلاشی که به زعم بسیاری از کارشناسان نیاز به بررسی دقیق‌تر و زمان بیش‌تری دارد. اما آن‌چه جای نگرانی‌ست، عملکردهای مشابه دولت در زمینه‌های تخصصی است که با نگاهی کاملا غیرتخصصی به موضوع وارد شده و با تحمیل خسارات و هزینه‌های بسیاری به بخش‌های مختلف، بعد از مدتی راهی نو در پیش گرفته‌است. این نگرانی وجود دارد که در این موضوع هم پیش از تدقیق در جزئیات و تبعات، طرح اجرایی شود و پس از مدتی و با بروز مشکلات متوقف گردد و این گمان در اذهان عمومی تسری یابد که نگاه مسئولان به مقوله خصوصی‌سازی همچون گذشته، غیرکارشناسی و سطحی است.

http://www.fararu.com/vdch.mnit23niqftd2.html

A Timeline of Management

1880 - Scientific Management Frederick Taylor decides to time each and every worker at the Midvale Steel Company. His view of the future becomes highly accurate: "In the past man was first. In the future the system will be first." In scientific management the managers were elevated while the workers' roles were negated. "Science, not rule of thumb," said Taylor. The decisions of supervisors, based upon experience and intuition, were no longer important. Employees were not allowed to have ideas of responsibility. Yet the question remains -- is this promotion of managers to center-stage justified? 1929 - Taylorism The Taylor Society publishes a revised and updated practitioner's manual: Scientific Management in American Industry. 1932 - The Hawthorne Studies Elton Mayo becomes the first to question the behavioural assumptions of scientific management. The studies concluded that human factors were often more important than physical conditions in motivating employees to greater productivity. 1946 - Organization Development Social scientist Kurt Lewin launches the Research Center for Group Dynamics at the Massachusetts Institute of Technology. His contributions in change theory, action research, and action learning earn him the title of the "father of organization development." Lewin is best known for his work in the field of organization behavior and the study of group dynamics. His research discovered that learning is best facilitated when there is a conflict between immediate concrete experience and detached analysis within the individual. 1949 - Sociotechnical Systems Theory A group of researchers from London's Tavistock Institute of Human Relations, led by Eric Trist, studied a South Yorkshire coal mine in 1949. Their research leads in the development of the Sociotechnical Systems Theory which considers both the social and the technical aspects when designing jobs. It marks a 180-degree departure from Frederick Taylor's scientific management. There are four basic components to sociotechnical theory: environment subsystem social subsystem technical subsystem organizational design. 1954 - Hierarchy of Needs Maslow's hierarchy of needs theory is published in his book Motivation and Personality. This provides a framework for gaining employees' commitment. 1954 - Leadership/Management Drucker writes The Practice of Management and introduces the 5 basic roles of managers. He writes, "The first question in discussing organization structure must be: What is our business and what should it be? Organization structure must be designed so as to make possible the attainment of objectives of the business for five, ten, fifteen years hence." 1959 - Hygiene and Motivational Factors Frederick Herzberg developed a list of factors which are closely based on Maslow's Hierarchy of Needs, except it more closely related to work. Hygiene factors must be present in the job before motivators can be used to stimulate the workers. 1960s - Organization Development In the 1950s and 1960s a new, integrated approach originated known as Organization Development (OD): the systematic application of behavioral science knowledge at various levels (group, intergroup, and total organization) to bring about planned change 1960 - Theory X and Theory Y Douglas McGregor's Theory X and Theory Y principles influence the design and implementation of personnel policies and practices. Late 1960s - Action Learning An Unheralded British academic was invited to try out his theories in Belgium -- it led to an upturn in the Belgian economy. "Unless your ideas are ridiculed by experts they are worth nothing," says the British academic Reg Revens, creator of action learning: L = P + Q ([L] Learning occurs through a combination of programmed knowledge [P] andthe ability to ask insightful questions [Q]) Note that his work has had little impact on this side of the ocean, although it remains one of the best ways to learn and to improve an organization. 1964 - Management Grid Robert Blake and Jane Mouton develop a management model that conceptualizes management styles and relations. Their Grid uses two axis. "Concern for people" is plotted using the vertical axis and "Concern for task" is along the horizontal axis. The notion that just two dimensions can describe a managerial behavior has the attraction of simplicity. 1978 - Performance Technology Tom Gilbert publishes Human Competence: Engineering Worthy Performance. It describes the behavioral-engineering model which become the bible of performance technology. Gilbert wrote that accomplishment specification is the only logical way to define performance requirements. Accomplishments are the best starting points for developing performance standards. In addition, accomplishments are the best tools for the development of performance-based job descriptions as they allow management to describe the measurement that is important to the organization, specific to the position, and observable. 1978 - Excellence McKinsey's John Larson asks colleague Tom Peters to step in at the last minute and make a presentation that leads to "In Search of Excellence." Thus Tom Peters spawns the birth of the "management guru business." 1990 - Learning Organization Peter Senge popularized the "Learning Organization" in The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. He describes the organization as an organism with the capacity to enhance its capabilities and shape its own future. A learning organization is any organization (e.g. school, business, government agency) that understands itself as a complex, organic system that has a vision and purpose. It uses feedback systems and alignment mechanisms to achieve its goals. It values teams and leadership throughout the ranks. He called for five disciplines: System Thinking Personal Mastery Mental Models Shared Vision Team Learning. 1995 - Ethics On December 11, 1995 a fire burned most of Malden Mills to the ground and put 3,000 people out of work. Most of the 3,000 thought they were out of work permanently. CEO Aaron Feuerstein says, "This is not the end" -- he spent millions keeping all 3,000 employees on the payroll with full benefits for 3 months until he could get another factory up and running. Why? He answers, "The fundamental difference is that I consider our workers an asset, not an expense." Business Process Management (BPR) - 2000 This is actually a slow advance in process management: Record Management Workflow - 1970 Business Process Re-engineering (BPR) - 1990 Business Process Management (BPR) - 2000

http://www.nwlink.com/~donclark/history_management/management.html