کمیته علمی مدیریت دولتی

جدیدترین مطالب و مقالات مدیریتی و روانشناسی

7 وظيفه سازمان مديريت در انتظار تعيين متولي

سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور اسفند ماه سال 78 از ادغام دو سازمان امور اداري و استخدامي كشور(سابق) و سازمان برنامه و بودجه (سابق) به وجود آمده است و با تصميم روز گذشته شوراي عالي اداري مبني بر انحلال اين سازمان و ادغام آن در نهاد رياست جمهوري با عنوان �معاونت برنامه ريزي و نظارت راهبردي رييس جمهوري�، جاي اين سوال باقي خواهد ماند كه هفت وظيفه اين سازمان كه مهمترين آن بودجه ريزي است به چه نهادي واگذار خواهد شد؟

*تاريخنامه:از هيات عالي برنامه تا سازمان مديريت

* (اسفند 1325) شكل گيري هيات عالي برنامه

به منظور هماهنگ نمودن فعاليت هاي عمراني و لزوم تهيه برنامه هايي براي رشد اقتصادي و اجتماعي كشوردر سال 1316 هجري شمسي شوراي اقتصادي تشكيل شد. در 17 فروردين سال 1325 به موجب تصويب نامه هيات وزيران هياتي به نام هيات تهيه نقشه اصلاحي و عمراني كشور تشكيل شد. هيات دولت پس از دريافت گزارشات ارائه شده از سوي اين هيات در مرداد ماه سال 1325 تصويب كرد؛ براي رسيدگي به برنامه هاي ارائه شده از سوي وزارتخانه ها هيات جديدي به نام هيات عالي برنامه تشكيل شود.

ادامه مطلب

+ نوشته شده در شنبه 26 آبان1386ساعت 10:53 توسط کمیته علمی |

چند کتاب مفید برای مدیریت

چند کتاب مفید برای مدیریت

برای دانلود روی آنها کلیک کنید:

کاربرد اکسل در مدیریت مالی

انجیل مدیریت

دیکشنری کسب و کار الکترونیکی

مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت زمان

منبع : rgrg.ir

+ نوشته شده در سه شنبه 22 آبان1386ساعت 11:33 توسط کمیته علمی |

مدیریت ژاپنی و مدیریت علوی

مدیریت ژاپنی و مدیریت علوی :

يكي ديگر از نظريه‌هاي مديريتي موفق كه مربوط به عصر حاضر نيز مي‌باشد و تحولات شگرفي را در مديريت ايجاد نموده است ، «نظريه مديريت ژاپني» است .
آمار رسمي نشان مي‌دهد كه رشد بهره‌وري صنايع ژاپن از سال 1960 تا 1978 بر مبناي مديريت ژاپني چهار برابر شده است، درحاليكه در همين مدت ، آمريكا ، انگليس و آلمان كمتر از نصف اين مقدار رشد بهره‌وري داشته‌اند و اين نشان دهنده تفوّق و برتري مديريت ژاپني بر مديريت غربي بوده است[1].

در بررسي اصول و مباني مديريت ژاپني به چهار ويژگي و خصوصيت ممتاز در اين مديريت برمي‌خوريم كه عيناً اين چهار ويژگي در مديريت علوي نيز وجود دارند . آن ويژگيها عبارتند از :

1- اعطاي امنيت شغلي به كاركنان با استخدام مادام العمر و قدرداني از تلاشهاي آنان .
2- وجود نظام ارشدّيت كه بر مبناي آن ملاك ارتقاء كاركنان ، تجربه و ابتكار افراد است .
3- مديريت از پايين به بالا ، در مقابل مديريت از بالا به پايين .
4- وجود شوراهاي كارگري و اخذ تمامي تصميمات سازماني در اين شوراها[2].
بطوركلي مي‌توان محورهاي اصلي مؤسسات و سازمانهاي ژاپني را بدين صورت بيان كرد :«از كاركنان، بوسيله كاركنان وبراي‌كاركنان».
در مديريت علوي ، در انتخاب افراد براي پذيرش مسئوليت نهايت دقت و حساسيت صورت مي‌گيرد و پس از انتخاب ، فرد از امنيت شغلي برخوردار است اما اين امنيت شغلي تا زماني است كه فرد در حيطه مسئوليت خويش خطا نكند و از آنچه خدا و فرستادگانش فرموده‌اند تخطّي ننمايند كه در اين صورت از مسئوليت ساقط مي‌شود اما اگر در راستاي فرمان الهي حركت كند نه تنها از امنيت شغلي برخوردار است بلكه از بهترين تشويقها و پاداشها نيز بهره‌مند است .
چنانچه امام علي (ع) وقتي كه توصيه‌هاي لازم را در انتخاب قاضي به مالك اشتر مي‌نمايد، مي‌فرمايد : « پس از انتخاب قاضي ، هر چه بيشتر در قضاوتهاي او بينديش و آنقدر به او ببخش كه نيازهايش برطرف گردد و به مردم نيازمند نباشد و از نظر مقام و منزلت ، آنقدر
او را گرامي دار كه نزديكان تو ، به نفوذ در او طمع نكنند»[3].
چنانچه ملاحظه مي‌گردد امام علاوه بر تشويق و پاداش مالي به پاداشهاي روحي و معنوي نيز توجه دارد .امام همچنين در انتخاب افراد براي پستهاي بالاتر (نظام ارشدّيت) عامل تجربه و سابقه را بسيار مهم مي‌داند تا آنجا كه مي‌فرمايد : « تجربه پيران از آمادگي رزمي جوانان برتر است »[4] .
در جاي ديگر فرموده‌اند : «حفظ و به كارگيري تجربه ، رمز پيروزي است»[5]و در جاي ديگر زيان استفاده نكردن از تجربيات ديگران را چنين بيان مي‌كنند : «آن كس كه از آزمايشها و تجربيات ديگران سودي نبرد ، از هيچ پند و اندرزي سود نخواهد برد و كوته‌فكري دامنگير او خواهد شد تا آنجا كه بد را خوب ، و خوب را بد مي‌نگرد»[6].
لذا در مديريت علوي نيز عامل «تجربه» نقش كليدي در گزينش و انتصاب افراد (نظام ارشدّيت) دارد . ويژگي ديگري كه در مديريت علوي وجود داشته و امروزه به عنوان يكي از رموز موفقيت مديريت ژاپني نيز محسوب مي‌شود ، مديريت از پايين به بالا مي‌باشد . در مديريت علوي ، مردم نسبت به حاكم بي‌تفاوت نيستند و حاكم ، مستبد و خودرأي نيست لذا حضرت علي (ع) به مالك توصيه مي‌نمايد : «نبايد بگويي من مأمورم و معذور ، دستور مي‌دهم پس بايد اطاعت كنيد ، اين شيوه مغرورانه دل را فاسد ، دين را بي‌حرمت و نعمت را زايل مي‌سازد»[7].
از سوي ديگر حاكم (مدير) وظيفه دارد كه در كليه امور با اهل خرد و مردم دانا به گفتگو و مشورت بنشيند و بهترين رأي و نظر را
برگزيند . امام در سخن زيبايي مي‌فرمايد :« هيچ پشتيباني همچون مشورت نيست»[8].
و در جاي ديگر فرموده‌اند : « هر كس خودرأي شد به هلاكت رسيد و هر كس با ديگران مشورت كرد، در عقلهاي آنان شريك شد»[9].
لذا عاليترين شكل مديريت مشاركتي را مي‌توان در مديريت علوي يافت و شوراهاي كارگري در مديريت ژاپني، امروزه با بهره‌گيري از اين اصل به توفيقات شگرفي نايل آمده‌اند .
از مقايسه تطبيقي نظريه‌هاي مذكور با مديريت علوي به خوبي استنباط مي‌شود آنچه پايه و مايه موفقيت و كاميابي مديريت امروز محسوب مي‌شود ، به كاملترين شكل در سيزده قرن پيش در مديريت اسلامي و علوي آمده است و حال اينكه چرا با وجود داشتن چنين گوهرهاي گرانبهايي جامعه اسلامي ما از رشد و پيشرفت و ترقي آن چنان كه شايسته آن است ، محروم مانده ، سؤالي است كه بايد پاسخ آن را در وجود خود بيابيم، چرا كه :
اسلام به ذات خود ندارد عيبي هر عيب كه هست از مسلماني ماست

۱) ن. درداری - مديريت ژاپني – تهران – رسا – 1375 - ص 78.
۲) همان منبع - ص 80 .
۳) نهج البلاغه – نامه 53 .
۴) نهج البلاغه – حكمت 86 .
۵) نهج البلاغه – حكمت 211 .
۶) نهج البلاغه – خطبه 176 .
۷) نهج البلاغه – نامه 53 .
۸) نهج البلاغه – حكمت 54 .
۹) نهج البلاغه – حكمت 161 .

منبع

+ نوشته شده در پنجشنبه 17 آبان1386ساعت 22:3 توسط کمیته علمی |

سياست‌هاي تثبيت در اقتصاد اسلامي

سعید مرتضوی

استاد دانشگاه دولتی هومبولت کالیفرنیا

ترجمه:یعقوب نعمتی وروجنی

نوسانات گستردهء بازار در دههء 1930، تمامي دولت‌ها را بر آن داشت تا براي رسيدن به اشتغال كامل، قيمت‌هاي باثبات و نرخ رضايت‌بخشي از رشد اقتصادي، از طريق مديريت تقاضاي مجموع در اقتصادشان، سياست‌هاي مداخله‌گرانهء كينزي را اتخاذ كنند.
نمودار شمارهء‌يك، اين الگوي اقتصاد كلان را به تصوير كشيده است.
نمودار شمارهء يك نشان مي‌دهد كه تقاضاي كل (AD) مجموع تقاضاهاي افراد است و همان طور كه منحني نزولي نشان مي‌دهد هر چه قيمت كم‌تر باشد ميزان تقاضاي كل بيش‌تر خواهد بود.
عرضهء كل (AS) يك منحني صعودي است و هر چه قيمت بالاتر باشد، ميزان عرضه نيز بيش‌تر خواهد شد. با اين حال، به محض اين كه اقتصاد به استفادهء كامل از منابعش (كار، زمين و سرمايه) نزديك شود، ديگر ميزان توليد نمي‌تواند چندان افزايش يابد و اين امر دليلي است بر اين كه چرا وقتي به نقطهء اشتغال كامل (FE) مي‌رسيم، منحني عرضهء كل، تندتر مي‌شود.
هم‌اكنون ASO و ADO را به عنوان منحني‌هاي تقاضاي كل اوليه و عرضهء كل اوليه و ميزان توليد متناظر با آن‌ها يعني 0Q و سطح قيمت 0P در نظر بگيرد. توجه داشته باشيد كه 0Q در سمت چپ FE قرار دارد كه به معني وجود بيكاري در اقتصاد است.
اكنون اگر دولت بخواهد كه بيكاري را كاهش دهد بايد رشد تقاضاي كل را بيش‌تر كند و آن را به سمت بيرون يعني 2AD هدايت كند.
محل تقاطع بين 2AD و 0AS در 2Q به سطح بالاتري از ميزان توليد و كاهش سطح بيكاري مي‌انجامد، با اين حال، اگر 0P اوليه را خيلي زياد در نظر بگيريم، پس دولت مي‌تواند با هدايت آن به داخل و سمت چپ، يعني 1AD ، تقاضاي كل را بيش‌تر كند هم اينك توجه داشته باشيد كه سطح قيمت پايين‌تر از 0P به 1P ، تنزل يافته است.
دولت‌ها مي‌توانند از طريق سياست‌هاي مالي و پولي، تقاضاي كل را مديريت كنند. در اين قسمت، كاربرد سياست‌هاي پولي و مالي توسط دولت اسلامي، در چارچوب حدود مشخص شده توسط فقه اسلامي را بررسي خواهيم كرد.
ادامه مطلب

+ نوشته شده در دوشنبه 14 آبان1386ساعت 10:49 توسط کمیته علمی |

رهبري در نهج البلاغه

رهبري در نهج البلاغه
مژگان اميريان زاده
مهدي محمدي

چكيده
ديدگاههاي دانشمندان غربي درقبال رهبري، ديدگاهي است كه براساس آن فردي كه عنوان رهبر گروه را دارد به دليل ويژگيهاي خاص، توانايي نفوذ در ديدگاهها، نگرشها، انتظارات و اهداف ديگر افراد يا گروهها را دارد و نتيجه اين نفوذ نيز تحقق اهداف سازمان و يا اهداف گروهي است. در مقابل، ديدگاه امام علي(ع) نسبت به رهبري، ديدگاهي مردم محور است كه اگر نفوذي و فرماني وجود دارد درجهت اهداف زيردستان و رفاه عامه مردم است و اگر رهبر به دنبال تحقق اهداف سازمان و مجموعه خاص خود است، اين اهداف چيزي جز رضايت مردم نيست و اينجاست كه امام علي (ع) رهبري را وظيفه اي سنگين و مسئوليتي دشوار مي داند.

اين مقاله سعي بر آن دارد كه باديدگاهي تطبيقي به مقايسه ديدگاههاي انديشمندان مديريت و امام علي(ع)، درمورد تعاريف، ويژگيها، شرايط و مهارتهاي رهبر در رفتار با زيردستان و فرادستان بپردازد.

مقايسه رهبري از ديدگاه دانشمندان غربي و امام علي(ع)
جرج تري (1960) از رهبري به عنوان عمل اثرگذاري بر افراد نام مي برد كه موجب ايجاد شوق و علاقه در آنان براي تحقق اهداف گروهي مي گردد.

ساعتچي (1375) معتقد است كه رهبري فراگرد نفوذ در زيردستان است كه تلاش وكوشش داوطلبانه و مشتاقانه آنان را درجهت تحقق اهداف سازمان برمي انگيزاند.

«استونر و وانكل» (1985) نيز رهبري را به عنوان يكي از وظايف مدير، فرايند تاثيرگذاري و هدايت فعاليتهاي مربوط به كار اعضاي گروهها تعريف مي كنند.

شرمرهورن و ديگران (1997) رهبري را موردي خاص از تاثير شخصي فرد بر يك گروه يا يك شخص مي داند كه آنان را وادار مي سازد كه آنچه رهبر مي خواهد انجام دهند.

با نگاهي به نمونه تعاريف ارائه شده رهبري توسط دانشمندان مديريت، چند مفهوم كليدي جلب توجه مي كند:

1 - در رهبري، نفوذ و تاثيرگذاري بر افراد نقش عمده اي بازي مي كند؛
2 - در رهبري، تعيين هدف يا اهداف مشترك پيش نياز ديگر فعاليتهاي رهبر است؛
3 - در رهبري تعامل گروهي و فردي رهبر يا ديگر اعضا امري حياتي محسوب مي شود.

بايد توجه داشت كه رهبري يك خاصيت ناشي از اقـــدامات طبيعي است. هيچ كس نمي تواند فارغ از وجود گروه، خود را رهبر بداند. رهبري عبارت از كوششي است كه فرد در ميان گروه از خود ظاهر مي سازد. گروه و رهبري لازم و ملزوم يكديگرند و هيچكدام بدون وجود ديگري حاصل نمي شود.

گروه بايد داراي رهبري باشد. در بين گروه بايد وحدت و يگانگي حكمفرما باشد والا گروه چيزي جز مجموعه اي از افراد نخواهدبود. يك نفر هم بايد علاقه اساسي و عميق براي ايجاد روح جمعي و هماهنگ ساختن اقدامات افراد عضو گروه داشته باشد رهبري يك امر حياتي است كه براي بقاي گروه بايد از جانب يك نفر نمودار شود (طوسي، 1370، ص 24).
اما در قرآن كريم آيه هشتم سوره رعد آمده است كه:
بكل قوم هاد يعني براي هر ملتي راهنمايي و رهبري ضروري است. امام علي (ع) در خطبه شقشقيه درمورد حقيقت حكومت و رهبري و علت پذيرش حكومت توسط خود مي فرمايد: آري به حق آن كس كه دانه را در ميان توده خاك سرشكافت، و به قدرتش جان از باطن جنين به جهان بتافت، اگر حضور حاضران و برپاشدن حجت با اعلام وجود ناصران نبود، و چنانچه خداوند بر دانشمندان رباني آگاه پيماني سخت نگرفته بود كه در برابر پرخوري ستمگر و گرسنگي ستم رسيده، هيچ آرام و قرار نگيــــرند، بي تأمل ريسمان مهار حكومت را بر گردنش مي انداختم و بي گمان خوب دريافته ايد كه اين دنياي شما نزد من بي ارج تر از آبي است كـــــه بزي وقت عطسه از بيني مي پراند (جعفري، 1372).

حضور حاضران، برپا شدن حجت با اعلام وجود ناصران و پيمان خداوند با دانشمندان رباني آگاه سه عاملي هستند كه امام علي (ع) به عنوان عوامل پذيرش رهبري بيان مي كند. دراين ديدگاه اثري از قدرت طلبي، خودبيني و كسب امتياز نيست. درحقيقت ازنظر امام علي (ع) رهبري جز پذيرش مسئوليتي سنگين به عنوان وظيفه حتمي دانشمندان رباني آگاه نيست درحالي كه حقيقت حكومت ورهبري مطابق با جمله: ولالفيتم دنياكم هذه ازهد عندي من عفطه عنز يعني بي ارزش تر از آب بيني بز است كه امام با بيان اين جمله درحقيقت قصد دارد هرگونه برداشتي را كه رهبري و حكومت را امتياز رهبر براي استثمار زيـــردستان و به كار گماردن آنها به نفع خود مي داند، نفي كند.

ايشـــان همچنين در خطبه 5 نهج البلاغه مي فرمايد: مردم امواج فتنه و آشوب را با كشتيهاي نجات بشكافيد و به پيش رويد، از راه نازيدن به تبار و تقرات كناره گيريد، و تاجهاي باليدن به يكديگر را بر زمين بكوبيد.

رستگار آن كسي است كه با دست و بالي به قيام برخاست يا تسليم شد و خود را از آشوب رها ساخت. اين حكومت آبي است گنديده، و لقمه اي كه گلوي خورنده اش را مي گيرد.

آن كس كه ميوه را پيش از رسيدن بچيند همچون كسي است كه در زمين ديگري به كشت و زراعت پردازد (جعفري، 1373 ص 40).
امام علي (ع) در اينجا ابتدا حقيقت حكومت را با تشبيه آن به آبي گنديده و لقمه اي كه گلوگير نشان مي دهد. بيان آب گنديده و لقمه گلوگير نه تنها نشان مي دهد كه حكومت از جنبه مقامي و امتيازي آن مثبت نيست بلكـه به دليل وجود مسئوليت سنگين درقبال پذيرش زمان حكومت درقبال ملت و عدم شايستگي، لقمه اي گلوگير براي زمامدار و به دليل امكان ايجاد غرور وغفرت در زمامداري مانند باتلاقي حاكم و رهبر را به درون خود مي كشد و هلاك مي كند.

در چنين شرايطي كه پاي مكتب و عقيده درميان باشد، يا بايد نيرويي داشت كه با آن نيرو قيام كرد و باطل را از ميان برد و حق را به حاكميت رسانيد، يا به مصلحت عموم و براي حفظ مكتب كه هدف اصلي است، تسليم شد و خود را به كناري كشيد تا آتش و دود فتنه فروخوابد و حق از ميان باطلها رخ نشان دهد (جعفري، 1373 ص 41).

امام علي (ع) درجايي كه حكومت را حق مسلم خود مي داند اما به دليل اينكه، اين زمامداري را چندان با ارزش نمي داند كه مصلحت عموم و اسلام را فداي آن كند تسليم را اصلح تر مي داند. در اينجا مي توان به اين نكته پي برد كه هدف اصلي امام هدايت امت و مصلحت ايشان است و اگر اين مصلحت به قيمت عدم زمامداري و حكومت خود او نيز تمام شود بازهم پذيراي آن خواهدبود.

اميرالمومنين (ع) امر حكومت و سرپرستي و مسئوليت اجرايي را وسيله اي براي به رشد رسانيدن امت، به اجرا درآوردن حق. و گسترانيدن دين مي داند كه اگر به صورت هدف درآيد و ستيزه جويي بر سر آن درگيرد، آبي مي شود گنديده و از خاصيت افتاده و يا لقمه اي گلوگير كه نه تنها تشنگي و گرسنگي را رفع نكند بلكه موجب هلاكت نيز گردد (جعفري ص 41).

بانگاهي به سخنان امام علي(ع) مي توان به نكات كليدي و مهم زير در رهبري دست يافت:

1 - در رهبري از ديدگاه امام (ع) نيز تعامل گروهي و فردي رهبر با امت امري ضروري است؛
2 - نفوذ در زيردستان از ديدگاه امام علي (ع) درجهت به رشد رسانيدن آنها، به اجرا درآوردن حق، و گسترانيدن دين و به طوركلي هدايت امت تحت رهبري است.
ويژگيهاي رهبر از ديدگاه دانشمندان مديريت و امام علي (ع)
مطالعه ويژگيهاي يك رهبر از يك سيرتاريخي تبعيت كرده است. اولين شيوه مطالعه تحت عنوان نظريه رهبري بزرگمرد بر اين عقيده بود كه با مطالعه بسياري از رهبران كارامد مي توان به مجموعه كوچكي از صفات مشترك براي شناسايي رهبران بزرگ آينده دست يافت. در اين نظريه، صفات جسماني از قبيل سن، قد، وزن و توان همراه با زمينه اجتماعي (مثلاً تحصيلات و پايگاه اجتماعي)، هوش و فهرستي بلندبالا از ويژگيهاي شخصيتي (مثلاً حسادت، سلطه گري، استقلال، اعتماد به نفس و عينيت) و خصوصيات اجتماعي (مثلاً كشش و جاذبه، محبوبيت و نزاكت) موردتحقيق قرار گرفتند.

استاگديل (1950) با 120 مطالعه اي كه بر اين اساس انجام داده است. عوامل شخصي زير را براي رهبري به دست آورده است:
توانايي (توانمندي): هوش، هوشياري، صراحت كلام، ابتكار، قضاوت؛
موفقيت (علمي، اطلاعاتي، ورزشي)؛
مسئوليت (قابليت اعتماد، ابتكار، پافشاري، پرخاشگري، اعتماد به نفس، علاقه به برتري)؛
مشاركت (فعاليت، اجتماعي، همكاري، سازگاري، شوخي)؛
منزلت (موقعيت اجتماعي - اقتصادي، معروفيت).
استاگديل نتيجه گيري كرد كه رويكرد خصوصيات رفتاري ذاتاً موجب نتايج ناچيز و گمراه كننده بوده است (سيدعباس زاده، 1371 ص 86).
يوجين جنينگز نيز چنين عقيده دارد كه: پنجاه سال مطالعه موفق نگرديد يك ويژگي شخصيتي يا مجموعه اي از صفات را كه بتوان براي تمايز رهبــران به كار برد فراهم كند. (علاقه بند، 1370).
استاگديل همچنين در تحقيقات خود دريافت كه رهبر بايد باهوش تر از ساير افراد گروه باشد اما اختلاف هوش رهبر با ساير افراد گروه نبايد چندان زياد باشد كه تفاهم مشترك درمورد اهداف نهايي سازمان را دشوار سازد.

گيزلي (1963) نيز با تحقيقات خود نشان داده است كه برخي از ويژگيهاي شخصيت تا حدودي با رهبري موثر ارتباط دارند. ازجمله ابتكار و توانايي عمل و اقدام به طور مستقل با سطحي سازماني رهبري ارتباط داشته است، يعني هرچه مقام شخص در سازمان بالاتر باشد اين ويژگيها موثرترند اما به دليل ناخشنودي از شيوه صفات، شيوه اي تازه كه به رفتار رهبر بجاي صفات وي متمركز است، به وجود آمد. در اين شيوه به جاي حالات دروني يا صفات رهبر بر مشاهدات قابل اعتماد تاكيد مي شد (شكركن، 1373).
يكي از اظهارنظرهاي مشهور در اين شيوه جديد مربوط به مك گريگور (1960) است. وي دو سبك عمده مديريت و رهبري را در رفتــــار با زيردستان مشخص كرد كه نام نظريه هاي X وY معروف است. نظريه X كه معتقد به غيرقابل اعتماد بودن، غيرمسئول بودن و رشدنيافتگي زيردستان بود، به رهبري بسيار آمرانه و مستبدانه وكنترل و سرپرستي نزديك اعضا توجه مي كرد. گرچه خود مك گريگور معتقد بود كه مديريت به وسيله هدايت و كنترل ممكن است در نيل به هدف ناموفق شود زيرا در ايجاد انگيزه در افراد و ارضاي نيازهاي فيزيولوژيك و ايمني آنها و همچنين نيازهاي اجتماعي، احترام و خوديابي آنها ناتوان است.
درمقابل، نظريه Y معتقد بود كه افراد طبيعتاً تنبل و غيرقابل اعتماد نيستند و براي رسيدن به اهداف كمال و موفقيت در كارشان تلاشگر و كوشا هستند و بنابراين، مديريت بايد استعداد بالقوه افراد را بالفعل سازد.
بعد از آن تحقيقات دانشگاههاي ايالتي ميشيگان و اوهايو دو سبك مديريتي متمايز را مشخص ساختند: 1 - سبك وظيفه مدار 2 - سبك رابطه مدار سبك وطيفه مدار بيشتر به توانايي رهبر در انجام وظيفه، ساخت دهي و شغل مداري او تاكيد دارد. در اين شيوه رفتاري اين سه ويژگي رهبر بر حول محور كار است و توجه اي به زيردستان، نيازها و تواناييهاي آنها و به طوركلي اهداف آنها ندارد و از جهتي شبيه به مديريت مبتني بر نظريه X مك گريگور است.

ازطرف ديگــــر، شيوه رابطه مداري (مردم مداري) بر مناسبات اجتماعي رهبر با زيردستان و دوست داشتنـــــي بودن، ملاحظه كاري او و مردم مداريش تاكيد دارد. در اين شيوه نيز توجه بيشتر رهبر به افراد خود، حمايت از آنها و توجيه به آنها و نيازهايشان است و تا حدودي شبيه به مديريت نظريه Y عمل مي كند.

اما تحقيقات بيشتر روي اين شيوه رفتاري ويژگيهاي رهبري نياز به روشهاي پيچيده تر را آشكار ساخت ازجمله شيوه كنشي در تحليل خود سه دسته ويژگي خيلي مهم براي رهبري پيشنهاد مي كند.

1 - مردم تا چه اندازه با يكديگر كنار مي آيند (نگهداري)؛
2 - وظيفه تاچه اندازه مشخص شده و به آن ساخت داده شده است (رويه اي)؛
3 - گروه تا چه اندازه قادر است درجهت انجام وظيفه حركت كند (واقعي).
گرچه اين نكته بسيار بديهي است كه يافتن رهبراني كه بتوانند از عهده انجام همه اين كنشها برآيند دشوار است. كنشهاي نگهداري مستلزم بي طرفي و مهارت لازم براي مناسبت ميان افــــــرادند. كنشهاي رويه اي مستلزم بي طرفي با يك گرايش وظيفه اي هستند و مساعدتهاي واقعي مستلزم طرفداري و يك گرايش وظيفه اي هستند و از عهده برآمدن همزمان همه كنشها براي يك فرد دشوار خواهدبود (شكركن، 1373 ص 460).
اما نهايتاً روشن شد كه رهبري كارامد منوط به موقعيتي است كه در آن قرار مي گيرد يعني اگر رهبر بتواند در موقعيت مناسب، در مكان مناسب قرار گيرد و رفتار متناسب با آن موقعيت را بروز دهد، رهبري كارامد خواهدبود.
اما از ديدگاه قرآن كريم در سوره يوسف آيه 54 و 55 به برخي از ويژگيهاي رهبري اشاره شده است: ملك گفت يوسف را نزد من آوريد تا او را از خاصان خود قرار دهم و خطاب به او مي گويد تو امروز داراي مقام و منزلت و امين هستي.
و يوسف (ع) در جواب مي گويد: مرا بر خزائن زمين بگمار، به يقين من هم قدرت حفظ و هم قدرت توزيع دارم. در اين دو آيه به چهار صفت رهبر اشاره شده است.
1 - مكين: منظور از اين ويژگي اين است كه كسي كه مقام رهبري و زمامداري را برعهــده مي گيرد بايد شايستگي و قابليت پذيرش آن را نيز داشته باشد؛
2 - امين: فرد رهبر بايد ازنظر افراد فرادست و زيردست و به طوركلي جامعه به امانتداري معروف باشد؛
3 - حفيظ: رهبر مي بايست قدرت نگهداري و حفظ اموال، مقام و مسئوليتي را كه برعهده او گذاشته شده است داشته باشد؛
4 - عليم: رهبر بايد آگاه بوده به نحوي كه بتواند اموال و امكاناتي را كه دراختيار دارد به جاي خود و عادلانه مصرف كند به نحوي كه تفويض اختيار و منابع به طور صحيح انجام گيرد.

امام علي(ع) ويژگيهايي را برمي شمارد كه بايستي رهبر فاقد آن باشد و يا به عبارتي رهبر بايستي صفاتي مقابل اين صفات داشته باشد: 1 - بخل 2 - نـــــــــــاداني 3 - ستمگري 4 - بي عدالتي 5 - خروج از سنت رسول خدا.

همچنين در نامه شماره 53، امام علي (ع) به ويژگــي رازداريرهبري با اين جمله اشاره مي كند: از رعيت آنان را كه عيب جوترند از خود دور كن، زيرا مردم عيوبي دارند كه رهبر امت در پنهان داشتن آن از همه سزاوارتر است...

بنابراين، يكي از صفات اولي و برتر رهبر در اينجا رازداري و فاش نكردن عيوب مردم است. يكي ديگر از خصوصيات رهبر عدالت است كه در خطبه 126 نهج البلاغه به آن به طور مستقيم اشاره شده است: اگر مال متعلق به من بود بين مردم به طورمساوي تقسيم مي كردم حالا كه مال، مال الله است. مطمئن باشيد سپردن مال به كسي كه استحقاق ندارد با تبذير و اسراف يكي است و اگر كسي چنين كند در دنيا قدرش بالا مي رود ولي در آخرت بي ارزش خواهدشد».

امام علي(ع) در حكمت 437 نهج البلاغه در پاسخ به فردي كه سوال مي كند: العدل افضل ام الجود؟ بر برتري و اولويت عدالت نسبت به جود و بخشش صحه مي گذارد. ايشان مي فرمايند: «العدل يضع الامور مواضعها و الجود يخرجها من جهتا». عدل جريانها را در مجراي طبيعي خود قرار مي دهد، اما جود جـــــريانها را از مجراي طبيعي خود خارج مي سازد.

دراينجــا امام علي (ع) به اين نكته اشاره مي كند كه مفهوم عدالت اين است كه استحقاقهاي طبيعي و واقعي درنظر گرفته شود و به هركس مطابق آنچه به حسب كار و استعداد، لياقت دارد داده شود. اما جود با اينكه ازنظر شخص جودكننده كه مايملك مشروع خويش را به ديگري مي بخشد فوق العاده باارزش است، اما بايد توجه داشت كه يك جريان غيرطبيعي است.

و يا درحكمت 437 نهج البلاغه مي فرمايد: عدالت قانوني است عام و مدير ومدبري است كلي و بخشش يك حالت استثنايي و غيركلي است كه نمي شود روي آن حساب كرد.
يعني عدل بزرگراهي است كه مسير همگان است درحالي كه جود كليت و جنبه قانوني ندارد.
و سپس نتيجه مي گيرد كه از ميان عدالت وجود آنكه اشرف است عدل است يعني از ديده امام علي (ع) اين عدل است كه مي تواند تعادل اجتماع را حفظ كند و همه را راضي نگه دارد. (مطهري، 1353)

در نامه شماره 27، خطاب به محمد پسر ابوبكر، چون حكومت مصر را به او داد فرمود: به آنان فروتن باش و نرمخو و هموار و گشاده رو. و به يك چشم بنگر به همگان...
يعني وي را فرمان مي دهد به ويژگيهايي همچـــون 1 - فروتني 2 - نرمخويي 3 - گشاده رويي.
و بدان اي محمد پسرابوبكر كه من تو را بر مردم مصر والي گردانيدم، مردمي كه درنظرم بزرگترين سپاهيان منند. پس تو را بايد كه با نفس خويش به پيكار درآيي و دين خود را حمايت نمايي...
همچنين در نامه شماره 41 باز هم بر ويژگيهايي همچون پرهيز از حيله و نيرنگ، وفاي به عهد، دوري از ظلم و ستم به زيردستان، خوردن نان حلال، عدم همراهي با خائنين و انجام امور فقط به خاطر خدا برشمرده شده اند و امام علي (ع) عامل خود را به سبب عدم رعايت ويژگيهاي بالا مورد شماتت و نكوهش قرار داده اند: شايد بتوان ارزشمندترين منبع را در بيان ويژگيهاي رهبر، نامه 53 امام خطاب به مالك اشتر نخعي دانست كه به دليل طويل بودن نامه موارد به صورت خلاصه آورده مي شود:
1 - داشتن تقوي و ترس از خدا؛
2 - مقدم داشتن طاعت خدا بر ديگر كارها؛
3 - پيروي از قرآن؛
4 - غلبه بر هوي و هوس و نفس اماره؛
5 - خويشتن داري؛
6 - برحذر بودن از نخوت و تكبر؛
7 - عدالت در امور؛
8 - دوري از عيبجويان عيبجويي؛
9 - دوري از كينه جويي؛
10 - عدم مشورت و دوستي با سخن چين؛
11 - عدم مشورت با بخيل، ترسو و حريص؛
12 - پيوند و دوستي با پارسايان و راستگويان؛
13 - بحث و گفتگو با دانشمندان و حكما؛
14 - رجوع و توكل و استرداد از خود و رسول به هنگام مشكل؛
15 - برحذر بودن از عجب و غرور و داشتن سعه صدر؛
16 - برقراري عدالت و احقاق حق و شكيبايي و صبر در مقابل مشكلات ناشي از آن؛
17 - وفاي به عهد؛
18 - حذر از خيانت در پيمان؛
19 - برحذر بودن از منت گذاري بر ديگران؛
20 - پرهيز از شتاب و عجله در امور؛
21 - پرهيز سستي درامور در موعد انجام آنها؛
22 - خويشتنداري درهنگام خشم؛
23 - جلوگيري از بروز قهر و غضب؛
24 - برحذر بودن از زخم زبان زدن؛
البته امام علي (ع) در نامه شماره 56 به «تشريح بن هاتي» و يا نامه شماره 73 به معاويه به ويژگيهاي يك رهبر عادل پرداخته است كه به دليل جامعيت نامه امام (ع) به مالك اشتر كه ساير ويژگيهاي بيان شده در نامه هاي ديگر را نيز تحت پوشش قرار مي دهد از ارائه آن نامه ها خودداري شده است.
مهارتهاي رهبر در رفتار با زيردستان، همكاران فرادستان: برخلاف نظريه هاي كلاسيك كه ويژگيهاي ذاتي را در تــــوفيق رهبري موثر مي دانستند، اخيراً بر چگونگي رفتار رهبري تاكيد شده است، يعني رهبري موفقيت آميز به رفتار مناسب، مهارتها و عملكرد رهبر بستگي دارد (پاريزي و ساسان گهر، 1379 ص 422).
كاتز (1955) مهارتهاي موردنياز مديران را به 3 گروه 1 - مهارتهاي فني 2 - مهارتهاي انساني و 3 - مهارتهاي ادراكي طبقه بندي كرده است. مهارت به تواناييهاي قابل پرورش شخص كه در عملكرد و ايفاي وظايف منعكس مي شود، اشاره دارد. بنابراين، منظور از مهارت، توانايي به كار بردن موثر دانش و تجربه شخصي است: (علاقه بند، 1377)
مهارت فني: يعني دانايي و توانايي در انجام دادن وظايف خاص كه لازمه آن ورزيدگي در كاربرد فنون و ابزار ويژه، و شايستگي عملي در رفتار و فعاليت است.
مهارت انساني: يعني داشتن توانايي و قدرت تشخيص درزمينه ايجاد محيط تفاهم و همكاري و انجام دادن كار به وسيله ديگران، فعاليت مـــوثر به عنوان عضو گروه، درك انگيزه هاي افراد و تاثيرگذاري بر رفتار آنان يعني كاركردن با مردم. داشتن مهارتهاي انساني مستلزم آن است كه شخص پيش از هر چيز، خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، عقايد و افكارش بر خود او روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، و به ديگران اعتماد كند، به عقايد، ارزشها و احساسات آنها احترام بگذارد، آنان را درك كند، از تاثير گفتار وكردار خويش بر ديگران آگاه باشد و بتواند محيط امن و قابل قبولي براي جلب همكاري ديگران فراهم سازد.

مهارت ادراكي: يعني توانايي درك پيچيدگيهاي كل سازمان و تصور همه عناصر و اجزاي تشكيل دهنده كار و فعاليت سازماني به صورت يك كل واحد. به عبارت ديگر، توانايي درك و تشخيص اينكه كاركردهاي گوناگون سازمان به يكديگر وابسته بوده، تغيير در هريك از بخشها الزاماً بخشهاي ديگر را تحت تاثير قرار مي دهد.

به طوركلي محيط رهبري از خود رهبر و زيردستان، فرادستان، همكاران، سازمان، و نيازهاي كار تشكيل شده است.

زيردستان: در رهبري توجه به شخصيتهاي زيردستــان براي رهبر بسيار اهميت دارد. علاقــه بند (1370) به نقل از سنفورد اشاره مي كند كه دلايل قانع كننده اي وجود دارد كه مهمترين عامل در هر وضعيت رهبري، زيردستان هستند. زيردستان در هر وضعيتي نقش حياتي دارند نه فقط به دليل اينكه به طور فردي دستورات رهبر را قبول يا رد مي كنند، بلكه به اين دليل كه به صورت يك گروه عملاً تعيين كننده ميزان قدرت شخصي او هستند.

درحقيقت آنچنان كه وروم اشاره كرده اثربخشي رهبر تا حدود زيادي به شخصيت زيردستانش بستگي دارد.
حتي اگر مديري قصد دارد كه سبك رفتاري زيردستانش را تغيير دهد بايد حداقل به طور موقت رفتار خود را با رفتار فعلي آنها تطبيق دهد. يك رهبر بايد از انتظارات زيردستانش درمورد نحوه رفتارش در موقعيتهاي معين آگاهي داشته باشد و اين موضوع مخصوصاً هنگامي اهميت دارد كه رهبر به تازگي مقام خود را احراز كرده باشد.
رهبر يا بايد سبك خود را مطابق انتظارات زيردستان تغيير دهد يا انتظارات آنان را دگرگون سازد چون سبك رهبر غالباً طي يك مدت زمان طولاني به وجود آمده است. وي مشكل بتواند كه در كوتاه مدت تغييري چشمگيري درآن ايجاد كند. بنابراين، اگر وي به تغيير دادن انتظارات زيردستانش توجه كند ممكن است موثر واقع شود. به عبارت ديگر، در بعضي موارد ممكن است رهبر بتواند زيردستانش را قانع كند كه سبك رفتاري او با اينكه سبك موردانتظار آنها نيست ولي اگر آن را بپذيرند درجهت اهداف مطلوب آنها خواهدبود.

امام علي (ع) نيز در خطبه و نامه هاي خويش به فرمانداران ممالك مختلف به اهميت توجه به زيردستان اشاره فراوان نكرده است و لزوم توجه به ايشان و نيازهايش را درجهت ايجاد يك رهبري و زمامداري عادلانه خاطرنشان ساخته است.

امام علي (ع) در نامه شماره 18 خود خطاب به عبدالله بن عباس فرمانگذار مصر به بعضي از رفتارهاي رهبر در برخورد با زيردستان اشاره كرده است:

1 - نيكويي با مردم؛ 2 - دوركردن ترس و بيم از دل مردم؛ 3 - مدارا با مردم؛ 4 - برحذر داشتن رهبر از درشتي و ستم ورزي بر زيردستان؛ 5 - عدم تحقير زيردستان؛ 6 - عدم تدارك شرايط سخت براي زيردستان؛ 7 - رفتار همراه با اعتدال با زيردستان؛ 8 - فروتني با زيردستان؛ 9 - نرمخويي و گشاده رويي با زيردستان؛ 10 - عدالت در برخورد با همه حتي در نگاه؛ 11 - نكوهش خيانت در بيت المال امت؛ 12 - تبعيض در بين زيردستان؛ 13 - مهرباني با رعيت؛ 14 - دوستي ورزيدن با زيـردستان؛ 15 - بخشش گناهان زيردستان؛ 16 - عدم تعجيل در تصميم گيري هنگام خشم درمورد زيردستان؛ 17 - عدم استبداد در فرماندهي؛ 18 - برقراري داد و عدل در بين زيردستان اعم از خويشان و غريبه ها؛ 19 - دوري از مشاورين عيب جو؛ 20 - پاداش به نيكوكاران و مجازات بدكاران مطابق با اعمــالشان؛ 21 - ساماندهي به كار زيردستان؛ 22 - نگاهي دلسوزانه همچون پدر و مادر به مشكلات زيردستان؛ 23 - توجه به مشكلات زيردستان هرچند كوچك؛ 24 - قدرداني از زيردستان كه تلاش و كوشش دارند؛ 25 - مشورت با زيردستان قبل از تفويض اختيار و مسئوليت؛ 26 - توجه به ويژگيهاي تجربه، حيا، خاندان پرهيزكار و نجيب، تقدم در پذيرش اسلام و دلبستگي بيشتر به آن، خوش اخلاقي، با آبرويي و كم طمعي و عاقبت نگري در انتخاب عاملان توسط رهبر؛ 27 - ارضاي نيازهاي مادي عاملان تحت سرپرستي براي اتمام حجت بر آنها براي عدم پذيرش هرگونه عذري نسبت به عدم پذيرش فرامين رهبري و يا خيانت در مال؛ 28 - مجازات عامل خيانتكاري كه خيانت او اثبات شده باشد با:

الف) تنبيه بدني ب) مصادره اموال ج) تحقير او در ملاءعام؛ 29 - انتخاب كاتباني صالح و رازدار براي ثبت گزارشات صحيح و حفظ اسرار رهبر؛ 30 - توجه به تجارت و بازرگاني و صنعت و تشويق صاحبان صنايع و بازرگانان؛ 31 - توجه به قشر ضعيف جامعه و اختصاص سهميه اي از بيت المال براي ايشان؛32 - انتخاب نماينده اي دلسوز و فروتن براي رسيدگي به مشكلات مستضعفان و بيانگر وضع آنها براي رهبر؛ 33 - برگزاري جلسات عمومي بــراي شنيدن مسائل و مشكلات زيردستان؛ 34 - لزوم امكان دسترسي زيردستان به رهبر و خوش خلقي و آگاهي رهبر در برخورد با آنها؛ 35 - لزوم توجيه اهداف و نيت و مقصود رهبر براي زيردستان براي رفع سوءتفاهمات.

فرادستان: عنصر ديگرمحيط رهبري. شخصيت رهبري، رئيس فرد است. هركس نوعي رئيس دارد با اينكه اغلب مديران نسبت به سرپرستي زيردستـــان توجه قابل ملاحظه اي معطوف مي كنند ولي برخي نسبت به زيردست بودن خود توجه كافي ندارند و با اين حال، برآوردن انتظارات مافوق غالباً عامل مهمي است كه بر رفتار رهبر تاثير مي گذارد. براي يك مدير دانستن انتظارات مافوق مخصوصاً اگر خواهان ترقي و پيشرفت درسازمان باشد اهميت دارد. اگر وي تمايل به ارتقا داشته باشد ممكن است به جاي تبعيت از گروه همكاران از آداب و رسوم گروهي كه مايل به پيوستن به آن است پيروي كند. درنتيجه براي او انتظارات مافوقها از انتظارات همكاران يا زيردستان كه با آنها كنش و واكنش متقـابل دارد، مهمتر است (علاقه بند، 1370، ص 114).

در قرآن كريم سوره بقره آيه 257 آمده است كه: الله ولي الذين آمنوا يخرجهم من الظلمات الي النور و الذين كفروا اولياؤهم الطاغوت يخرجونهم من النور الي الظلمات اولئك اصحاب النار هم فيها خالدون

نكته مهم در اين آيه مسئله اولياؤهم الطاغوت و الله ولي الـــذين آمنوا است ايمان آورندگان فقط يك مافوق و يك ولي دارند و آن خداست كه مقدمات خروج آنها را از ظلمات به نور فراهم مي سازد بنابراين، عامل تاثيرگذار در وجود است درحالي كه كساني كه طاغوت را برگزيدند بيش از يك ولي دارند و بنابر نياز خود و متناسب با نيتش به يكي از اين مافوقها رجوع مي كند.

تعبير لامؤثر في الوجود الا الله (هيچ تاثيركننده اي در عالم وجود، جز الله نيست) درمورد بزرگان ايمان آورنده به خداوند متعال صدق مي كند.

اما به طوركلي رهبر نسبت به مافوق خود بايستي صفات و ويژگيهاي زير را دارا باشد:

1) حيـــــا نسبت به مافوق 2) احترام صميميت آفرين 3) نگاه بدكار مافوق به صورت نقادانه 4) عمل طبق مقررات و قوانين 5) پيشنهاد.

البته درهر يك از موارد زير بايستي از افراط و تفريط جلوگيري كرد و بر حذر بود.

افراط و تفريط در حيا نسبت به مافوق: افراطش اين است كه حيا مانع از اين شود كه انسان نسبت به مافوقش انتقاد بكند، اما حد تفريط در حيا، بي حيايي است كه رهبر نسبت به مافوقش مرتكب شود.

افراط و تفريط در احترام به مافوق: چيزهاي مثبتي را نسبت به مافوق يافتن در حضور يا غيابش احترام درحد افراط است، يك وقت هم انسان تمام كارهاي مثبت مافوقش را منفي جلوه مي دهد اين تفريط است. دراين رابطه اميرالمؤمنين (ع) درنهج البلاغه مي فرمايد:

1 - ثناگويي بيش از استحقاق تملق است؛
2 - اما اگر از آن چيزي كه مافوق مستحق است كمتر بگــــويي تقصير كند. (حكمت 347 نهج البلاغه)
افراط و تفريط در انتقاد نسبت بـــــه مافوق: حد افراط انتقاد آن است كه انسان دائماً به دنبال عيب بگردد، هيچ توجه نكند اين چيزي را كه نسبت به مافوق ايراد مي گيرد. آيا غير از اين ممكن بوده است يا نه.
اگر انتقاد به تفريط هم كشيده شود اسباب فساد فراهم مي گردد. افراط و تفريط نسبت به مقررات: اگر آنقدر روي دستورالعملها وسواس
داشته باشيم كه به جاي قانوني عمل كردن چند درجه بالاتر از قانون عمل كنيم اين افراط است. تفريط هم اين است كه آيا مقررات و قوانين را رعايت نكنيم يا سست برخورد كنيم.
افراط و تفريط در پيشنهاد نسبت به مافوق: افراط در اين بعد يعني گاهي بعضي واقعاً آنقدر پيشنهـــاد دادن برايشان آسان است كه تصور مي كنند ذهن خلاقي دارند كه هيچ نيازي به دقت ندارند و قطعاً افراط در پيشنهاد سبب كم ارزش شدن پيشنهاد و سردي پيشنهـاددهنده مي شود. تفريط در پيشنهاد اين است كه فرد بگويد به من چه مربوط است، من وظيفه مشخصي دارم و آن را انجام مي دهم.
زماني كه پافشاري مردم براي پذيرش زمامداري اميرالمؤمنين (ع) شدت گرفت ايشان فرمودند: بدانيد كه اگر من درخواستتان را پذيــرفتم، شما را بدان سويي مي برم كه خود مي دانم و در اين راه نه گفتار گوينده اي را گوش مي كنم و نه از سرزنش كسي بيم دارم. اگر دست از من برداريد همچون يكي از خودتان هستم، و چه بسا در برابر كسي كه جهت سرپرستي خود برمي گزينند از همه شما شنواتر و فرمانبردارتر نيز باشم و من وزير و مشاورتان باشم بهتر از آن است كه اميرتان. (نهج البلاغه كلام 92)

در حقيقت اميرالمؤمنين علي (ع) با اين جمله خود وظيفه مردم عادي، كارگزاران و عمال را نسبت به مافوق خويش بيان مي كند.

ايشان در نامه شماره 5 خطاب به اشعث پسر قيس عامل آذربايجان مي فرمايد: كاري كه به عهده توست نان خورش تو نيست بلكه بر گردنت امانتي است.

در اينجا امام اشاره كرده است كه عامل بايد نسبت به امانتي كه از طرف رهبر به او واگذار شده است، امين بوده و محافظ آن باشد.

و همچنين در نامه شماره 20 خطاب به زيادبن ابيه كه در مال مسلمانان خيانت كرده بود وظيفه او را نسبت به خود بيان كرده است:...
اگر مرا خبر رسد كه تو اندك يا بسيار خيانت كرده اي چندان بر تو سخت گيرم كه اندك مال ماني و درمانده به هزينه عيال و خوار و پريشان حال.
نتيجه گيري
با نگاهي كلي به ديدگاه امام علي(ع) و دانشمندان غربي مديريت به تعاريف ويژگيها و مهارتهاي رهبري در رفتار با زيردستان و فرادستان چندنكته مشخص مي گردد:

1 - گرچه در تعاريف رهبري از ديدگاه امام علي (ع) و دانشمندان مديريت به طور مستقيم و غيرمستقيم به تاثير و نفوذ رهبري اشاره شده است اما نكته بسيار مهم ذات رهبري و مديريت بر مردم از ديدگاههاي هركدام از دو گروه است. نفوذ و تاثير مدير و رهبر بر مردم از ديدگاه دانشمندان مديريتي در ابتدا و به طور اولي رسيدن به اهداف سازمان است كه اكثر اوقات اين اهداف سازماني گروه خاصي را دربرمي گيرد. درحالي كه امام علي (ع) رهبري را امتياز و منتي براي مردم مي داند و مسئوليتي سنگين براي رهبر. بنابراين، پذيرش رهبري در ديدگاه امام تنها منحصر به پذيرش حكومت بر مردم نيست بلكه پذيرش مسئوليت كمك به مردم، احقاق حق، برقراري عدالت و گرفتن حق مظلوم از ظالم است. بنابراين امام در پذيرش زمامــداري خود آن را واجب بر خود مي داند، نه از آن جهت كه توسط پيامبر (ص) در غديرخم به اين سمت انتخاب شده بلكه به دليل عهد و پيمان خداوند با دانشمندان آگاه و رباني.

2 - در ديدگاه ويژگيهاي رهبري، دانشمندان مديريتي سير تاريخي را از ابتدا تا زمان معاصر طي كرده اند تا به مرحله ويژگيهاي اقتضايي دست يافته اند درحالي كه امام در خطبه ها و نامه هاي خود به طور مشخص و جامعي تمامي ابعاد بررسي شده در طول 50 سال مطالعات مديريتي را ذكـــر كرده است و اين از متن خطبه ها و نامه ها مشخص است كه با توجه به ذكر خصوصياتي مطلق و خاص براي رهبر، در موقعيتهاي مختلف فرمانهاي مختلف را به عوامل و زمامداران خود ابلاغ كرده است.

منابع و مأخذ:
1 - اخلاق كارگزاران (1377)، سازمان امور اداري و استخدامي كشور، مركز آموزش مديريت دولتي.
2 - ايران نژاد پاريزي، مهدي؛ ساسان گهر، پرويز (1379)، سازمان و مديريت، از تئوري تا عمل، موسسه عالي بانكداري ايران.
3 - بهرنگي (برنجي)، محمدرضا (1373)؛ مديريت آموزشي و آموزشگاهي؛ ناشر مؤلف.
4 - جعفري، سيدمحمدمهدي (1373)؛ آموزش نهج البلاغه، جلد نخست؛ سازمان چاپ و انتشارات.
5 - جعفري، سيدمحمدمهدي (1373)؛ پرتوي از نهج البلاغه (با استفاده از ترجمه آيت الله سيدمحمود طالقاني)؛ سازمان چاپ و انتشارات.
6 - دفت، ريچارد ال. (1377)؛ تئوري و طراحي سازمان؛ جلد دوم؛ مترجمان علي پارسائيان و سيدمحمداعرابي؛ دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
7 - ساعتچي، محمود (1375)؛ روانشناسي كاربردي براي مديران، انتشارات ويرايش.

8 - سيدعباس زاده، ميرمحمد (1371)؛ تئوري، تحقيق و عمل در مديريت آموزشي، جلد دوم، انتشارات انزلي.
9 - خميري، محمدعلي (1359)، مديريت و رهبري از ديدگاه نهج البلاغه، انتشارات وصحافي لوكس.
10 - علاقه بند، علي (1377)؛ مقدمات مديريت آموزشي، نشر روان.
11 - علاقه بند، علي (1370)؛ مديريت رفتار انساني، كاربرد منابع انساني، كنت بلانچارد، اميركبير.
12 - مطهــــــري، مرتضي (1353)، سيري در نهج البلاغه، انتشارات صدرا.
13 - ميچل، ترنس آر (1373)؛ مردم در سازمانها، مترجم: حسين شكركن، انتشارات رشد.
14 - وايلز، كيمبل _(1370)؛ مديريت و رهبري آموزشي، مترجم: محمدعلي طوسي، مركز مديريت دولتي.
15 - نهج البلاغه (1369)، سيدجعفر شهيدي.
16 - قرآن مجيد.

17 - SCHERMERHORN, JOHN R, HUNT, JAMES G, OSBORN, RICHARD (1997), ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, WILLEY AND SONS, INC.
مژگان اميريان زاده: عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد واحد مرودشت مهدي محمدي: دانشجوي دكتري برنامه ريزي درسي دانشگاه شيراز

+ نوشته شده در شنبه 12 آبان1386ساعت 14:1 توسط کمیته علمی |

تعارض در سازمانها

تعارض در سازمانها
حميد شفيع زاده

مقدمه
در گذشته يك فرضيه عمومي مطرح بود كه تعارض را به عنوان يك نيروي ويرانگر تلقي مي كرد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد. اما پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند، هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي، اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.

بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند. در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد، عموماً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند. در حالي كه تعارض به مثابه خون تازه اي در رگهاي سازمانهاي پرتكاپو، پيشرو و توفيق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مديريت هر سازماني نهفته است.(1)

اما نكته اساسي اينجاست كه بتوانيم تعارضات سازماني را بااستفاده از روندهاي خلاق به نحو مطلوب كنترل كنيم تا بتواند تغييرات مثبت در سازمان به وجود بياورد، كيفيت تصميم گيريها را بهبود ببخشد، افكار و نظريات جديد را در سازمانها مطرح كند، رضايت شغلي را افزايش دهد و خلاصه موجب خلاقيت و نوآوري در سازمان شود. بنابراين، مديريت سازمان بايد اولاً نسبت به تعارضهاي موجود در سازمان حساس باشد و هميشه سطح بهينه اي از آن را مدنظر داشته باشد ثانياً سعي كند تا اين تعارضها را برروي اهداف متمركز سازد

در اين مقاله سعي شده است كه از رويكرد سنتي در مورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض واختلاف نظرهايي كه بروز آنها غيرقابل اجتناب است به مسيري سازنده و خلاق سوق دهد. به همين منظور ابتدا، نگرشهاي جديد نسبت به تعارض مورد بررسي قرار مي گيرد و بعد از آن الگوي DAVIS AND NEWSTROM در مورد پيامدهاي تعارض مطرح مي شود و در ادام الگوي تشريك مساعي به عنوان يكي از راهبردهاي اساسي در مديريت تعارض بيان مي شود و در پايان نيز آموزش مهارتهاي حل تعارض به عنوان الگوي مكمل تشريك مساعي مورد بررسي قرار مي گيرد تا مديريت سازمان بتواند باتلفيق آنها، شكل سازنده اي از تعارض را در سازمان به وجود بياورد.

نگرش نوين نسبت به تعارض
در طول سالهاي اخير، نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مديريت نسبت به تعارض به طور چشمگيري تغييريافته است. برخي از مفروضات نگرش جديد عبارت است از:

تعارض اجتناب ناپذيراست؛
بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازماني نظير طرح شغل، ماهيت نظام طبقه بندي و حتي شكل فيزيكي و... قطعي است؛

تعارض شرط لازم و ضروري هر تغيير است؛
ميزاني از تعارض هميشه مطلوب است.(2)
به طوري كه ملاحظه مي شود، اين نظريه با وسعت بيشتري به تعارض مي نگرد. براساس اين نظريه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازماني وجود دارد و باتوجه به نوع برخورد مديريت باآن آثار و تبعات خاصي را براي سازمان به همراه دارد. در ديدگاه نوين، تعارض يكي از عوامل اصلي افزايش اثربخشي تلقـي مي شود كه سازمان را زنده، خلاق و پرتحرك نگه مي دارد.

استفاده خلاق از تعارض
جريان تعارض در يك مسير خلاق و سازنده، تا حد بسياري به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. در سازمانها تعارض مي تواند بين فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آيد. نكته مهم اين است كه تعارض بايد به نحوي تحت كنترل قرار گيرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بيايد و نه سازمان شكل استبدادي به خود بگيرد. مديريت تعارض توصيه مي كند كه بايد براي رويارويي باوضع به وجود آمده، كوشش به عمل آورد و از تعارض براي ايجاد تغييرات مثبت استفاده كرد.(3) رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثير تعارض برسازمان به چگونگي واكنش مديريت بااين پديده ارتبـاط دارد. به نظر وي مديران بــه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نشـان مي دهند:

1 - واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد يعني به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است.

2 - واكنش مثبت : چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد يعني به فكر حل آن باشد و از روشهاي موثر براي حل آن استفاده كند، فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سلامت سازماني را تقويت مي كند. (شكل 1)

پيامدهاي سازنده تعارض
تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند.(4)

به طور كلي در موارد زير نقش سازنده تعارض بيشتر قابل تامل و بررسي است:

1 - تعارض به عنوان عامل تغيير: براساس تئوري سيستم باز بروز تعارض در سازمان يكي از بارزترين نيروها براي تغيير در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظريـات جديد را سرعت مــي بخشد.

2 - نقش تعارض در بهبود كيفيت تصميم گيري: شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد تعارض مي تواند در بهبود كيفيت تصميم گيري موثر باشد، بدين طريق كه اجازه مي دهد همه نكات (بخصوص نكات غيرروش، غيرمعمول و يا متعلق به اقليت) در تصميم گيريهاي مهم بررسي شود. از طرف ديگر اجازه نمي دهد كه به گونه اي انفعالي به تصميم گيريهاي قالبي كه معمولاً توام با ضعف و ناتواني است بپردازد.

3 - اصلاح يا تعديل اهداف: هدفهايي كه توسط مديريت تعريف شده اند، در نتيجه تعارض اصلاح و تعديل مي شوند. روشهاي تحقق اهداف كه غيرمعمولند، يا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولين مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اينكه دير شود اصلاحات لازم صورت بگيرد.

4 - تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژي زا: يك نتيجه موثر و كارآمد تعارض آن است كه توانايي آن را دارد تا ميزان زيادي تحريك و انگيزش را در بين اعضاي سازمان فراهم سازد. تعارض مي تواند افراد را براي اقدامات لازم بسيج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نيز اشاره مي كند كه تعارض ممكن است انگيزش و انرژي موجود را براي انجام وظايفي كه توسط سيستم اجتماعي مقرر شده است افزايش دهد.

در الگويDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممكن است 4 موقعيت متفاوت در سازمان ايجاد كند.

موقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.

موقعيت 3 : موقعيت برنده - بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.
موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.(5)

باتوجه به الگوي بالا، مديران سازمان بايد به دنبال راهبردهايي در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعيت 4 را در سازمان به وجود بياورد.

تشريك مساعي به ايجاد نظرهاي جديد و پيداشدن راه حلهايي جهت از بين بردن اختلافات موجود بين افراد منجر مي شود. افراد از طريــق تشريك مساعي مي توانند بـــــه راه حلهايي دست يابند كه رسيدن به آن مشكل به نظر مي رسد.

اكنون به روش تشريك مساعي به عنوان يكي از موثرترين روشهاي مديريــت تعارض اشاره مي كنيم.

الگوي تشريك مساعي
الگويي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوي تشريك مساعي است. اين همان راهبردي است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)مي خواند مارچ و سايموناز آن به عنوان حل مسئله ياد مي كنند. بليك و موتون در نوشته هاي خود بااصطلاح مواجهه مستقيم آن را توصيف كردند. گشودگي و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند. هنگامي كه دونفر تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف ديگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگيرند، اين جهت گيري به سمت 6)

در اين استراتژي به جاي اينكه انرژي و خلاقيت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته مي شود. بنابراين، از طريق اين شيوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگير مورد بررسي قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.

مهمترين فوايد اجراي الگوي تشريك مساعي در سازمان به شرح زير است:

- تمركز گروه بر توليد: اعضاي گروه وقت و انرژي خود را صرف تامين هدفهاي فردي نمي كنند. هنگامي كه در سازمان همكاري تقويت شود، اعضاي آن به اهداف كلي سازمان توجه مي كنند و بيشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پيشرفت بيشتر در كارها هستند.

- همبستگي و رضايت گروه: هنگامي كه در سازمان الگوي همكاري به اجرا در مي آيد، كاركنان، سازمان را معرف خود مي دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان مي دانند و عضويت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.

- تامين اهداف سازمان: سازماني كه الگوي همكاري را به اجرا در مي آورد به هدفهاي خود مي رسد. زيرا انرژي خود را صرف حل مسائل درگيري بين دواير نخواهد كرد و به جاي آن در برابر ساير سازمانها مي ايستد.

- خلاقيت و نوآوري: همكاري موجب خلاقيت و نوآوري مي شود و به سازمان كمك مي كند تا به سرعت محصولات، فناوري و خدمات تازه اي به بازار ارائه كند.(7)

عملكرد سازمان براساس الگوي تشريك مساعي
شواهد زيادي وجود دارد كه مويد اين نكته است كه راهبردهاي مبتني بر تشريك مساعي در برابر پديـده تعارض، عاقلانه ترين و اثربخش ترين راه براي برخورد با آن است.

استاماتيس در مقاله اي اشاره مي كند كه يك تشريك مساعي موفق، نتايج مثبت و سازنده اي براي طرفين درگير و سازمان به دنبال دارد. اين روش، توليد و بهره وري را در سازمان افزايش مي دهد، ميزان تعهد طرفين را به تصميمات اتخاذ شده زياد مي كند و گرايش به انجام ريسك هاي بزرگتر را در آينده افزايش مي دهد.

مديران پيرو اين سبك براي حل تعارض موجود بين افراد، باصراحت و روشني و به شكل مستقيم در حل مسئله دخالت مي كنند، طرفين تعارض را رو در روي يكديگـر قرار مـي دهند و موقعيتي فراهم مي كنند كه موضوع به صورت باز و آشكار مورد بحث و بررسي قرار گيرد. در اين سبك مدير به زيردستان خود اجازه مي دهد عقايد خود را در مورد مسئله مورد اختلاف بيان كنند و روي آن بحث كنند تا به نتيجه و توافق برسند.(8)

علل خودداري مديران از تشريك مساعي
بيشتر مديراني كه از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي كنند كه از آن كناره گيري كنند، اغلب از اين مسئله نگران هستند كه تشريك مساعي باعث شود قدرت و اختيار آنان محدود شود و يا اينكه افراد، استفاده از اين روش را نشانه ضعف مديريت بدانند. ولي مديران بايد توجه داشته باشند كه در صورت تشريك مساعي، اختيارات براي اخذ تصميمات براي آنها محفوظ خواهد بود. تشريك مساعي نه تنها از قدرت مدير نمـــــي كاهد بلكه عملاً قدرت و اختيار او را در سازمان افزايش مي دهد و پذيرش او را در ميان گروههاي سازماني بيشتر خواهد كرد و به احتمال زياد افراد احساس تعهد قلبي بيشتري نسبت به تحقق اهداف سازماني خواهند داشت.

آموزش و نقش آن در حل تعارض
آموزش مهارتهاي حل تعارض براي رهبران، مديران و تمام كاركنان تا حد زيادي موفقيت روش تشريك مساعي را تضمين خواهد كرد. اگر سازماني بخواهد تا به طور موفقيت آميزي با مسئله تعارض برخورد كند بايد آموزش مهارتهاي لازم را براي حل تعارض براي مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگيرد. اين آموزشها بايد رويه ها، سياستها و اهداف كلي سازمان در مورد تعارض و نيز مهارتهاي لازم را كه كاركنان به آنها نياز دارند در بر گيرد. اين آموزشها بايد قابل استفاده و تجربي باشد يعني افرادي كه در معرض اين آموزشها قرار مي گيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده است كه اكثر سازمانهاي موفق اين چنين آموزشهايي را به صورت اجباري براي همه كاركنان در نظر گرفتند.

بعد از طي اين آموزشها، آن دسته از افرادي كه توانا و علاقه مند نشان دادند بايد آموزشهاي پيشرفته را ادامه دهند تا به عنوان يك مربي باتجربه در زمينه حل تعارض خدمت كنند. معمولاً سازمانها بايد براي 100 تا 50 نفر از كاركنان حداقل يك مربي متخصص در اين زمينه در اختيار داشته باشد.

از طرف ديگر، مديران سازمان بايد توجه داشته باشند كه همه كاركنان بايد مهارتهاي حل موفقيت آميز تعارض را به عنوان بخشي از وظيفه شغلي شان در نظر بگيرند. و نكته آخر اينكه، مهارت صرف كافي نيست بلكه مديران بايد اين جريان را از طريق نتايج و تبعات آن دنبال كنند .(9)

نتيجه گيري
اگر سازمانها بتوانند در كنار آموزشهاي حل تعارض، روش تشريك مساعي را نيز دنبال كنند، قطعاً اكثر تعارضات مستقيماً بين طرفهاي درگير حل خواهد شد چرا كه از يك طرف كاركنان آموزشهاي لازم را فرا گرفتند و از طرف ديگر مديريت سازمان نيز بااتخاذ روش تشريك مساعي زمينه حل موفقيت آميز تعارض -برد، برد - را براي آنها فراهم كرده است. چنانچه افراد درگير نيز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند مي توانند از مربيان متخصصي كه در اين زمينه تربيت شدند استفاده كنند. به اين ترتيب سازمـان از يك رويكرد سيستمـاتيك براي حل تعارض برخوردار خواهد بود و مي تواند به صورت آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به صورت يك نيروي مثبت و سازنده در جهت تحقق اهداف به كار گيرد.

منابع و ماخذ
1 - وتن، ديويد و كمرون، كيم، مديريت تعارض، ترجمه سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ اول، 1380.
2 - ايزدي يزدان آبادي، احمد، مديريت تعارض، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسين (ع)، 1379.
3 - هنس، مارك. مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي، چاپ سوم، اهواز، انتشارات دانشگاه شهيد چمران، 1370.

4 - رابينز، استيفن، تئوري سازمان، طراحي و كاربردها، ترجمه مهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ دوم، تهران، 1377.

5 - DAVIS, KEITH AND NEWSTROM, JOHN, “HUMAN BEHAVIOR AT WORK” 8th EDITION, MC, GRAWHILL, BOOK COMPANY, 1989.
6 - TEVENCE, MICHEL AND J. LARSON: PEOPLE IN ORGANIZATION (NEWYORK. MC GRAW-HILL) 1998, P.422.

7 - دفت، ريچارد، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.

8 - اميركبيري، عليرضا، سازمان و مديريت نظام گرايانه و اقتصادي، تهران: نشر هور، 1374.

9 - WWW.WORKPLACES THAT WORK.COM
حميد شفيع زاده: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت آموزشي

+ نوشته شده در شنبه 12 آبان1386ساعت 13:53 توسط کمیته علمی |

عدالت و مدیریت اسلامی در اندیشه

نوع اطلاعات: مقالات متفرقه

نویسندگان: علیرضاجباری

کلمات کلیدی: عدالت ؛ مدیریت اسلامی ؛ مهدویت

تاریخ انتشار: 1384/06/28

خلاصه: شاید یکی از ارکان مهم اندیشه سیاسی مهدویت در باور شیعه که می‌تواند اصالت بیشتری به "مهدویت" بدهد( به استثناء موضوع انتظار که مبحث جدایی دارد)، مقوله "عدالت و مدیریت اسلامی" است.

اصل محتوا: موضوع مهدویت صر�? نظر از جریان‌های ا�?راطی آن، یکی از مسایل مهم و اساسی در اصول اعتقادی بسیاری از ادیان از جمله شیعیان است که به‌جهاتی وجه بارز اصول اعتقادی تشیع نیز بشمار می‌رود.

به‌بیان دیگر اعتقاد به "منجی و مصلح " جهانی که در نهایت بشر را به سمت سعادت هدایت کند نه تنها در مکتب تشیع پذیر�?ته شده بلکه مریدان و معتقدان ادیان دیگر الهی نیز به آن اعتقاد دارند.

گستره این اعتقاد در برخی باورهاو مکاتب تا حدی است که بسیاری از جنگ‌ها و کشمکش‌ها در طول تاریخ به نوعی بر محور این اندیشه ات�?اق ا�?تاده است.

این که "منجی بشریت" در باور بعضی، پیشتر آمده و یا به‌اعتقاد برخی دیگر خواهد آمد زیاد مورد بحث نیست بلکه مقوله‌ای است که‌به نظر می‌رسد مغ�?ول مانده (برغم مطالب زیادی که درباره اثبات وجود منجی تاکنون گ�?ته و نوشته شده است) موضوع "کارآمدی" در نظام سیاسی و ساختار حکومت "مصلح نهایی" است.

در نوشته حاضر تلاش شده به اختصار و با تکیه بر "ادله عقلی" به بررسی برخی ساختارهای حکومت حضرت مهدی (عج) پرداخته شود.

پرسشی در خصوص چگونگی اجرای عدالتی که منجی عالم بشریت به‌دنبال استقرار آن است، مطرح است. به عبارت دیگر حضرت قائم(عج) با تکیه بر کدام ابزار کارآمد قادر خواهد بود"عدالت" را در گستره گیتی برقرار سازد؟
پاسخ به این پرسش تا حدودی می‌تواند ترکیب‌بندی و ساختار نظام‌سیاسی حکومت حضرت مهدی (عج) را مشخص و اندیشه سیاسی در این حکومت را تبیین سازد.

شاید یکی از ارکان مهم اندیشه سیاسی مهدویت در باور شیعه که می‌تواند اصالت بیشتری به "مهدویت" بدهد( به استثناء موضوع انتظار که مبحث جدایی دارد)، مقوله "عدالت و مدیریت اسلامی" است.

برقراری عدالت و ایجاد نظامی بر پایه‌عدل و قسط، هد�? غایی و انکارناپذیر در حکومت مهدی (عج) است.

مهدی می‌آید تاعدالت را برقرار کند و با ظلم و تعدی و زیاده‌خواهی مبارزه کند و واضح است که اجرای این امر مستلزم تشکیل حکومت است و به همین دلیل است که او حکومتی را تشکیل خواهد داد که مبنایش بر پایه عدالت بنا خواهد شد.

تشکیل حکومت به عنوان یک مقدمه‌ی واجب برای اجرای عدالت است در غیر این صورت ضرورتی نیز برای ظهور منجی نخواهد بود و بر همین اساس "انتظار" نیز معنایی نخواهد داشت.

عدالت، در حکومت مهدی به معنای قرار دادن همه‌ی انسان‌ها در یک ص�? واحد نیست بلکه نگاه منص�?انه و یکسان به همه‌ی آحاد بشر است.

عدالت همچنین در اندیشه سیاسی مهدی توجه به شایستگی ها، لیاقت‌ها و بی توجهی به همه تملق‌ها و وابستگی‌های قومی، قبیله ای، گروهی و جناحی است.

به‌عبارت دیگر عدالت ایجاد نهادها و ساختارهایی است که بتواند پاسخگوی نیازهای واقعی و نه نیازهای کاذب جامعه، بدون خوشایند و یا بدآیند کسی باشد بر این اساس نمی‌توان نقش کارگزارانی که می‌باید مجری برقراری این عدالت باشند را نیز نادیده گر�?ت.

به‌نظر می‌رسد عدالت با این گستره وسیع‌معنایی در اندیشه مهدویت هرگز بدون "مدیریت کارآمد" نتواند تو�?یق کسب کند، همانگونه که در تاریخ اسلام نیز حکومت حضرت امیرالمومنین علی (ع) به عنوان اولین امام معصوم که حکومت تشکیل داد به دلیل عدم همراهی بسیاری از مدیران جامعه آن زمان با حضرت، دوام و بقا نیا�?ت.

آن چه که در حکومت مهدی (عج) قطعی و حتمی است برقراری نظام سیاسی مبتنی بر تعالیم ناب اسلام و تشکیل حکومت جهانی است که بتواند تعالیم اسلام ناب را بکار ببندد، در این نظام، نهادها و ساختارهای حکومت جهانی به گونه ای شکل خواهند گر�?ت که کرامت انسان‌ها در آن ح�?ظ شود و قابلیت‌ها نیز بر محور "نیروهای انسانی" مورد توجه قرار خواهد گر�?ت.

آراسته بودن به‌زیور عدالت یکی از ویژگی‌های مدیران و کارگزاران در حکومت مهدی (عج) است و به همین دلیل می‌توان ظهور یاران و نخبگان مکتب عدالت الهی به همراه "قائم آل محمد(ص)" به عنوان کارگزاران آن حضرت را زمینه‌ای در دقت نظر در انتخاب مدیران حکومت در اندیشه مهدویت دانست.

نظام اداری بر پایه مردم‌سالاری و رعایت شان و منزلت مردم در نزد مدیران و کارگزاران ارشد حکومت بنا خواهد شد.

شاید اینگونه تصور شود که در زمان ظهور امام مهدی (عج) برای رسیدن به هد�? غایی و دستیابی به عدالت باید تمام ساختارها و دستاوردهای کنونی بشر نابود شود که به نظر می‌رسد اینگونه نباشد. با توجه به گستردگی جوامع و یک‌پارچه نبودن �?رهنگ ها، الزاما "اصلاح ساختارها" و نه "انحلال" آنها باید مد نظر حکومت جهانی باشد.

همانگونه که پیامبر(ص) انسانی مانند سایر انسان هااست، در باور شیعیان، امام مهدی (ع) نیز انسانی مانند همه‌ی انسان‌ها و با ویژگی‌های آنها است و به همین دلیل وی نیز مانند پیامبر (ص) و جد بزرگوارش علی(ع)، امور اجرایی را به دست ا�?راد صالح خواهد سپرد.

شایستگی، �?راست، دانش، رعایت انصا�?، اعتدال در امور، توجه به‌عامه مردم، مدیر واقعی بودن، برنامه‌ریز و با تدبیر بودن، حداکثرها را به جای حداقل داشتن از جمله ویژگی‌های بارز مدیران اسلامی در زمان ظهور منجی عالم بشریت است.

مبناو ملاک انتخاب مدیران نیز عدالت است که بر پایه نظارت امام و رضایت جامعه حاصل می‌شود و در نهایت شایسته‌ترین �?رد پیش از آن که در مقام مدیریت امتحان شود توسط ا�?کارعمومی و نگاه عادلانه و هوشیارانه امام معصوم انتخاب می شود، هرچند این دسته از منتخبین و نخبگان نیز همواره در معرض آزمون و نظارت دقیق قرار دارند.

مدیران در ساختارهای حکومتی قرار می‌گیرند که درهایش بسته نخواهد بود و نتیجه کارشان نیز همانگونه که گ�?ته شد در معرض داوری و رضایت عامه قرار خواهد گر�?ت.

به عبارت دیگر داوری و قضاوت به سطح جامعه تسری خواهد یا�?ت و ادامه کار ایشان، به میزان رضایت مردم بستگی خواهد داشت.

در اندیشه سیاسی مهدویت، مدیران همواره دغدغه معاش مردم و زیردستان را دارند و میزان اهتمام به این امر نیز یکی از شایستگی‌ها و ویژگی‌های مدیران مورد نظر در حکومت مهدی موعود است.

نکته مهم و قابل تامل در این‌جا، موضوع "انتظار" است که به نظر می‌رسد انتظار در سطح نهادها، ساختارها و مدیران نظام سیاسی جز توجه و نزدیکی به این شاخص‌های مهم برای تسطیح و هموار کردن راه قیام حضرت مهدی (ع) چیز دیگری نباشد.

به بیان ساده‌تر، اندیشه سیاسی شیعیان در برقراری هر حکومتی قبل از حکومت جهانی مهدی‌موعود(ع)، توجه به تسطیح و همواره کردن مسیر برای تشکیل حکومت نهایی است.

* زندگینامه آن حضرت
بنابه شهادت تقویم و تاریخ، روز سه‌شنبه ماه جاری سالروز ولادت تنها منجی عالم بشریت و دوازدهمین امام شیعیان جهان، مهدی‌صاحب‌الزمان (عج) است که در شب جمعه نیمه شعبان سال ‪ ۲۵۵‬هجری در سامرا دیده به جهان گشود.

مادرش "نرجس "(به زبان �?ارسی نرگس ) یا "صیقل" کنیزکی بود که پیش از ازدواج با امام حسن عسگری (ع) به‌خاطر خوابی که دیده بود، اسلام آورده بود.

امام مهدی(ع) پس از شهادت پدر، در سن ‪ ۵‬سالگی به‌امامت رسید.او هم اکنون زنده و غایب است تا به �?رمان خداوند برای اصلاح جهان ظهور کند.

غیبت امام در دو زمان کوتاه (صغرا) و بلند (کبرا) از نظر زمانی صورت گر�?ت.غیبت کوتاه ایشان از سال ‪ ۲۶۰‬تا سال ‪ ۳۹۵‬هجری بود که دراین مدت تنها با چهار ن�?ر از یاران نزدیک خود که به "نواب اربعه" مشهور هستند، ارتباط داشتند. آنان تنها کسانی بودند که با امام می‌توانستند ملاقات کنند و دستورات ایشان را به مردم و پیروان آن حضرت ابلاغ کنند.

منابع و مآخذ: تهران، خبرگزاری جمهوری اسلامی ‪۸۴/۰۶/۲۸

http://www.islamicmanagement.org/results.php?Resource_Code=76

+ نوشته شده در یکشنبه 6 آبان1386ساعت 13:15 توسط کمیته علمی |

بررسی آفات مدیریت از دیدگاه امام علی(ع) در نهج‌البلاغه

عنوان: بررسی آفات مدیریت از دیدگاه امام علی(ع) در نهج‌البلاغه

پژوهشگر: محمدتقی بیات

نام دانشگاه: دانشگاه آزاد اسلامی اراک ـ دانشکده تحصيلات تکميلي ـ گروه الهیات و معارف اسلامی

رشته تحصيلي: کارشناسی ارشد علوم قرآن و حدیث

استاد راهنما: دکتر حسین کریمی

استاد مشاور: دکتر محمدعلی راغبی

سال تحصيلي: 78

چکيده:

درخصوص تاریخچه مطالعاتی این موضوع گفتنی است که در رابطه با آن کتاب مستقل و ژرف‌اندیشانه‌ای نگاشته نشده است. لازم به ذکر است که کتاب‌هایی در مورد مدیریت اسلامی به تألیف درآمده که آنها هم به طور پراکنده مطالب نهج‌البلاغه شده‌اند، اما هیچ کدام به طور اخص آفات مدیریت را در نهج‌البلاغه بررسی نکرده، البته کتابهایی در رابطه با آفات مدیریت اسلامی نگاشته شده است.

از آنجایی که در گستره پیدایش اسلام تاکنون تحقیق حکومت اسلامی (بعد از صدر اسلام ) پدیده‌ای نوظهور است و هم اکنون با توجه به استقرار حکومت اسلامی در جامعه بررسي آفات و بيماريهاي مديريت از ديدگاه امام علي(ع) اولویت دو چندان دارد تا با اداره حکومتی صالح و اسلامی دیگران را به اسلام ناب محمدی(ص) دعوت کنند. علیرغم کثرت نظر و وسعت تلاش، در اين پهنه از دانش بشری جای دیدگاهی کلی که بتواند متوجه تصویری بزرگتر و فراتر از تصویر و الگوی نظریه پردازان امروز مدیریت باشد، خالی است. چه رسد به آفات مدیریت از نظر اسلام.

فرهنگ اسلامی سرشار از بهترین شیوه‌ها و روشهای پیشرفته و صحیح است به طوری که در مدت کوتاهی توانست به بزرگترین امپراطوران زمان پیروز گردد و این نیست مگر بخاطر شناخت مدیریت اسلامی و جلوگیری از آفات و نقايص مدیریت در یک حکومت.

در این تحقیق در نظر است که آفات مدیریت و آثار و علل و آفات از دیدگاه علی (ع) مورد مطالعه قرار گرفت.

اگر چه درخصوص آفات مدیریت و موضوعات متعددی در خور تحقیق است و لکن نظر به اینکه در محدوده مطالعاتی این پژوهش نمی‌گنجد از بررسی آنها خودداری می‌شود.

پیچیدگی جوامع بشری و فرهنگهای آنها ابزار و آلات همچنین آفات مدیرین نیز در لفافه و پیچیدگی خاص قرار دارد. حال در جامعه‌ای که دین به عنوان یکی از محوری‌ترین کارکردها، بروز و ظهور دارد. بنابر اين بررسي اين امر از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.

فهرست مطالب

عنوان / صفحه

فصل اول

مقدمه / 1

تاریخچه مطالعاتی / 2

بیان مسأله / 5

پرسشهای تحقیق / 7

اهداف مطالعاتی / 8

حدود مطالعاتی / 9

اهمیت مطالعاتی / 9

تعریف اصطلاحات / 10

فصل دوم

مرور متون مطالعاتی / 17

فصل سوم

مقدمه / 19

رهیافت تحقیق / 19

طرح تحقیق / 20

فن تحقیق / 21

طرح تحلیلی / 22

طرح اجرایی / 24

فصل چهارم

مقدمه / 25

بخش اول – اهمیت و ضرورت مدیریت / 27

سیر تحول مدیریت در جوامع باستانی / 34

مدیریت عمومی درمصر قدیم / 34

امور اداری در چین باستان / 35

اداره امور عمومی در روم باستان / 36

رهبری و مدیریت سازمان‌های عمومی و اداره امور دولتی در ایران باستان / 38

بیان جنبش مدیریت علمی / 39

مکاتب و تئوریهای مدیریت / 41

تئوری کلاسیک / 41

مکتب روابط انسانی / 44

تئوری تصمیم‌گیری / 45

تئوری سیستم / 47

مکتب انسان‌گرایان / 51

نقد و بررسی کمونیسم و شیوه مدیریت آن با ذکر آفات / 54

نقد و بررسی سوسیالیسم و شیوه مدیریت آن با ذکر آفات / 59

نقد و بررسی فاشیسم و شیوه مدیریت آن با ذکر آفات / 62

نتیجه‌گیری از تئوریهای مدیریتی ذکر شده / 64

بخش دوم – کنکاشی در مدیریت اسلامی / 67

مدیریت امانت است / 67

مدیریت تکلیف است نه حق / 69

مدیریت خدمت است نه حکومت / 70

مدیریت هدایت است تا حکومت / 71

مدیریت مهمتر است یا سرمایه / 72

ویژگی‌های عمومی مدیریت از دیدگاه اسلام (شرایط و اوصاف مدیر) / 73

تعهد به اسلام و اخلاق اسلامی / 73

ایمان / 74

تقوا / 75

اعتقاد به امام / 76

عدالت / 77

امانت‌داری / 78

اهلیت / 79

کاردانی و تخصص / 80

قدرت و توانایی اداره نمودن / 80

قاطعیت / 84

خلاصه‌ای از سفارش امام علی (ع) به زمامداران و حکام / 86

قره‌العین ولاه یعنی چه؟ / 89

وجود تمایز مدیریت اسلامی با سایر مکاتب مدیریت / 91

بخش سوم – بررسی آفات مدیریت از دیدگاه امام علی (ع) در نهج‌البلاغه / 96

مقدمه / 96

الف: ضعف ایمانی و اعتقادی / 101

ضعف ایمانی و اعتقادی / 101

منت نهادن / 104

ظلم و بی‌عدالتی / 108

عدم پیروی از امام

خوب و بد را یکسان دیدن (یکان بودن محسن و مسیء) / 113

ایجاد بدعت / 114

عرض اندام در برابر خدا / 115

پیروی از هوای نفسانی / 118

تقدم رابطه بر ضابطه (تقدم خویشاوندان- شکستن قانون- قانونگرایی) / 121

اسراف بیت‌المال (خیانت در امانت) / 124

افزون‌خواهی (اختصاص دادن اموال عمومی به خود) / 127

ب: ضعف علمی و تخصصی و توان اجرایی /

ضعف مدیر (سوء تدبیر و ... ) / 130

عدم نظم و دقت / 134

سازمان‌گرایی (غفلت‌زدگی) / 137

جدایی از مردم و کارکنان / 140

مقعیت ناشناسی (عجله و شتابزدگی- کندی و سستی- افراط و ... ) / 145

عدم نظارت و کنترل (هرج و مرج) / 149

دیکتاتوری / 151

ج: ضعف اخلاقی /

اجبار و تحکم (زورگویی) / 152

خودپسندی / 156

افزون‌گویی / 159

خلف وعده (عدم تعهد و وفاداری به دعده‌ها) / 161

خشونت با مردم / 164

بی‌اعتنایی به ارزشها و افکار عمومی (عدم توجه به رضایت اکثریت مرد) / 168

رخنه اطرافیان / 169

تبعیض / 172

غرور و تکبر / 174

عبرت از تاریخ و گذشته / 177

فصل پنجم

استنتاج / 179

پیشنهاد / 187

کتابنامه / 190

http://www.gio.ir/?view=12&nu1=40

+ نوشته شده در یکشنبه 6 آبان1386ساعت 12:44 توسط کمیته علمی |

علوم اداري و مديريت روابط انساني در مديريت اسلامي و مقايسه آن با ساير مکاتب

علوم اداري و مديريت روابط انساني در مديريت اسلامي و مقايسه آن با ساير مکاتب, / محمدعلي گندمي؛ به راهنمايي: صدرالدين شريعتي. 500 صفحه، جدول، کتابنامه TH پايان نامه (کارشناسي ارشد) -- دانشگاه علامه طباطبائي، 1373 اهميت و توجه به روابط انساني و نقش غيرقابل انکار آن در جهت اهداف سازمانها و جوامع امروزي بر کسي پوشيده نيست ، اين جايگاه بحدي است که بسياري از صاحبنظران علم مديريت ، مديريت را علم، هنر و يا فن برقراري روابط با انسانها معرفي کرده‌اند. در مکتب انسان‌ساز و حياتبخش اسلام تاکيد ويژه‌اي بر روابط انساني و ارتباط صحيح و اصولي و توام با اخلاق حسنه با حفظ کرامت انسان در تمامي سطوح گرديده و در اين رابطه مديران و رهبران مسلمان ميبايست نخست ديدگاه اسلام در زمينه مديريت و روابط انساني و ارزشهاي حاکم بر آن را شناخته و پس از شناخت و بررسي خصوصيات و ويژگيهاي آن جهت تحقق و عينيت بخشيدن به آن اقدام نمايند. هدف اين تحقيق دستيابي به قواعد اصيل اسلامي در زمينه روابط انساني در مديريت اسلامي است تا با شناخت ويژگيهاي آن و روشن‌کردن نقاط ضعف و قوت و مقايسه آن با ساير مکاتب ، مديران بتوانند بر مبناي اصول حاصله رابطه خويش را با ساير اعضا سازمان و جامعه مستحکم ساخته و با جايگزين نمودن روابط اسلامي در ارتباطات ، تحقق ارزشهاي الهي در روابط انساني را عينيت بخشند. اين موارد به اختصار بقرار زير است : -1 دستيابي به قواعد اصيل اسلامي در زمينه روابط انساني در مديريت اسلامي. -2 به معرض نقد گذاشتن مطالعات انجام شده پس از تدوين و تصويب جهت رفع نواقص احتمالي و تکميل و توسعه هر چه بيشتر موضوع تا رسيدن به ويژگيها و مشخصات مطلوب براساس منابع و ماخذ موجود. -3 پيدا کردن راههاي عملي براي جلب همکاري موثرتر و کاراتر کارکنان در سازمانها و نهادها براساس انديشه‌اسلامي. براي تحقق اين اهداف در آغاز، اشاره‌اي گذرا به نظرات انديشمندان تاريخچه مديريت و روابط انساني در طول تاريخ و سير تکويني آن و دانش روابط انساني خواهيم داشت و در ادامه به بحث و بررسي پيرامون موضوع اصلي، شامل مديريت و سازمان از ديدگاه اسلام، جايگاه انسان در مديريت اسلامي و روابط انساني در مديريت اسلامي خواهيم پرداخت و در پايان بين روابط انساني در مديريت اسلامي و ساير مکاتب مقايسه‌اي بعمل خواهيم آورد. مديريت اسلامي / سازمان / کارکنان / مدير / طبيعت انساني / عدالت / بررسي تطبيقي / مديريت / رابطه انساني / رهبري Islamic management / Organization / Personnel / Manager / Human nature / Justice / Comparative study / Management / Human relation / Leadership شريعتي، صدرالدين, استاد راهنما دانشگاه علامه طباطبائي, دانشکده روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه علامه طباطبائي, دانشکده روانشناسي و علوم تربيتي

+ نوشته شده در یکشنبه 6 آبان1386ساعت 12:17 توسط کمیته علمی |

رهبري در نهج البلاغه مژگان اميريان زاده مهدي محمدي

تعارض در سازمانها حميد شفيع زاده

رهبري در نهج البلاغه
مژگان اميريان زاده
مهدي محمدي

تعارض در سازمانها
حميد شفيع زاده