کمیته علمی مدیریت دولتی

جدیدترین مطالب و مقالات مدیریتی و روانشناسی

دولت الکترونیک و روند آن در ایران

يكي از مهم‌‌ترين مقولات در جامعه اطلاعاتي، مسئله دولت الكترونيك است. دولت الكترونيك به معناي فراهم كردن شرايطي است كه دولت‌ها بتوانند خدمات خود را به صورت شبانه روزي و در تمام ايام هفته به شهروندان ارائه كنند.

اين امر در سال‌هاي اخير به طور جدي در دستور كار دولت‌ها قرار گرفته است و دولتمردان هوشمند نيروهاي خود را در راه تحقق چنين شرايطي بسيج كرده‌اند و درصدد برآمده‌اند كه فرآيندهاي سياسي، اقتصادي و اجتماعي را با كمك فناوري نوين ارتباطات و اطلاعات اصلاح كرده و از اين طريق به شيوه كارآمدتري به ارائه خدمات به شهروندان بپردازند.

در حقيقت، به كارگيري و گسترش دولت الكترونيك غالبا در جهت انجام تغييرات در فرآيندهاي دولتي نظير تمركززدايي، بهبود كارايي و اثربخشي است.
اصولا تعريف واحدي در باره دولت الكترونيك وجود ندارد و اين مسئله ناشي از ماهيت پويا و متغير فناوري است.
امروزه به استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات به منظور بهبود كارايي و اثربخشي، شفافيت اطلاعات و مقايسه پذيري مبادلات اطلاعاتي و پولي در درون دولت، بين دولت و سازمان‌هاي تابعه آن، بين دولت و شهروندان و بين دولت و بخش خصوصي دولت الكترونيك اطلاق مي‌شود.

ما كجاييم؟
دولت الكترونيك در ايران با وجود آن كه هنوز متولي مستقلي ندارد، اما در بعضي حوزه‌ها فعال است. قريب به 1000 سايت دولتي ايران با وجود همه كاستي‌ها و نقص‌هايي كه در اطلاع‌رساني ديجيتالي رسمي در وب وجود دارد، بخشي از روابط عمومي ديجيتالي كشور را به دوش مي كشند.
دفاتر دولت الكترونيك كه در استان‌هاي مختلف كشور راه‌اندازي شده است، خدمات مختلف انتظامي و ثبتي را انجام مي‌دهند و اين خود يك گام به جلو در ارائه خدمات به شهروندان الكترونيكي ايران است.
اعطاي ده‌ها ميليارد تومان تسهيلات از طريق طرح تكفا به بخش خصوصي در جهت تقويت زيربناي اقتصادي و علمي بخش خصوصي در حوزه‌اي تي، خود تاثير غيرمستقيمي در گسترش دولت الكترونيك در ايران دارد.
با اين وجود، دولت الكترونيك ما با رويه‌هايي كه در كشورهاي غربي حاكم است، از عقب ماندگي ساختاري و اجرايي رنج مي برد كه قطعا عزم ملي و ايجاد طرح جامع در اين راستا، مي تواند در چشم‌انداز بيست ساله كشور، مشكل‌گشاي بسياري از موانع پيش روي باشد.

خلق دولت الكترونيك

يكي از مهم‌ترين فرصت‌هايي كه فناوري‌هاي نوين ارتباطي و اطلاعاتي را پيش روي ما قرار مي‌دهند، امكان استفاده از اين فناوري براي مهندسي مجدد معماري دولت و قابل دسترس‌تر، كارآمدتر و پاسخگوتر ساختن آن است.
استفاده از اين نوآوري‌ها در فرآيند اداره امور جامعه، موجب پديدار شدن واقعيتي به نام دولت الكترونيك شده است.
امروزه عوامل مختلفي دست در دست يكديگر داده‌اند تا دولت‌ها را وادار به تجربه شكل جديدي از اداره جامعه بكنند.
انتظارات افراد در مورد خدمات و محصولات و نيز نحوه و كيفيت ارائه آن به طور روزافزون در حال تغيير است و دولت نيز بايد پاسخگوي اين نيازها و انتظارات باشد. آنان خواهان اين هستند كه ساعات كار موسسات دولتي افزايش يابد و هر زمان كه خواستند بتوانند كارهاي خود را انجام دهند، در صف‌ها معطل نشوند، خدمات باكيفيت تري دريافت كنند، خدمات و محصولات ارزان تري به دستشان برسد و مواردي از اين دست كه پاسخگو‌ترين شكل دولت براي اين انتظارات در حال حاضر دولت الكترونيك است.
دولت‌ها همچنين براي جذب سرمايه، كارگران ماهر، گردشگران و ساير موارد با يكديگر در رقابت هستند و بدين منظور به امكانات جديدي نياز دارند كه دولت الكترونيك اين امكانات را فراهم مي‌كند.
دولت الكترونيك براي كيفيت خدمات رساني به شهروندان، فرصت‌هاي خوب زيادي را ايجاد مي‌كند. شهروندان قادرند به جاي چند روز يا چند هفته ظرف چند دقيقه يا چند ساعت اطلاعات يا خدمات مورد نظر خود را دريافت كنند.
شهروندان، شركت‌ها و سازمان‌هاي وابسته به دولت مي توانند بدون استخدام وكلاي دادگستري و حسابداران گزارش‌هاي خواسته شده را دريافت كنند.
كارمندان دولت مي توانند به سادگي و به صورت كارآمد مانند كاركنان دنياي تجارت امور خود را انجام دهند.
يك استراتژي موثر در زمينه استقرار دولت الكترونيك به بهبودهاي قابل ملاحظه‌اي از قبيل موارد ذيل در دولت منجر خواهد شد؛
تسهيل خدمت رساني به شهروندان
حذف رده‌هايي از مديريت دولتي (كوچك سازي اندازه دولت)
تسهيل اخذ اطلاعات و خدمات توسط شهروندان و شركت‌ها و همچنين سازمان‌هاي وابسته به دولت
تسهيل فرآيندهاي كاري سازمان‌ها و كاهش هزينه‌ها از طريق ادغام و حذف سيستم‌هاي اضافي و موازي
نمادهاي مورد استفاده در دولت الكترونيك
نمادهاي دولت الكترونيك نشان دهنده اين است كه يك دولت الكترونيك مي تواند بخش‌ها و افراد را با يكديگر مرتبط سازد
G2C GOVERNMENT TO CITIZEN (تعامل ميان دولت و شهروندان): مهم‌ترين و گسترده ‌ترين نوع كاربرد دولت الكترونيك، رابطه دولت با شهروندان و بالعكس است. اين رابطه شامل اخذ اطلاعات از سوي شهروندان از سازمان‌هاي دولتي و ارائه خدماتي از سوي دولت به شهروندان به شيوه الكترونيك است G2G GOVERNMENT TO GOVERNMENT (تعامل ميان سازمان‌هاي دولتي): در اين نوع رابطه، سازمان‌هايي كه در زمينه‌هاي مختلف به اطلاعات نياز دارند، مي‌توانند از طريق شبكه‌هاي موجود به اين اطلاعات دسترسي يافته و خدمات خود را سريع تر به شهروندان ارائه كنند.
BUSINESS G2B GOVERNMENT TO (تعامل ميان سازمان‌هاي دولتي و بخش خصوصي): اين نوع رابطه، اولين رابطه‌اي بود كه توسعه پيدا كرد كه در اين راستا پرداخت ماليات، اخذ آمار و اطلاعات ، ارائه تسهيلات و نحوه اخذ مجوزهاي مختلف محتواي اين نوع تعامل را شكل مي‌دهد.
G2E GOVERNMENT TO EMPLOYEES ( تعامل ميان دولت و كارمندان دولت): اطلاعات پرسنلي كاركنان، دريافت خدمات پرسنلي و ساير اطلاعات قابل مبادله ميان سازمان‌هاي دولتي و كاركنان دولت در اين چارچوب قرار مي گيرند.
اين چهار نوع كاربرد، ستون‌هاي اصلي دولت الكترونيك تلقي مي‌شود و در واقع اين ارتباطات است كه روح دولت الكترونيك را تشكيل مي‌دهد.

ادامه مطلب

+ نوشته شده در سه شنبه 20 فروردین1387ساعت 13:50 توسط کمیته علمی |

ارزشیابی عملکرد انسانی

ارزشیابی عملکرد انسانی

ارزشیابی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه ی انجام کار مشخص در یک دوره ی زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین استعداد و ظرفیتها بالفوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت در آوردن آنها.

- مرا حل ارزیابی عملکرد کارکنان:

1- در مرحله ی اول باید هدف و منظور از ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود.برای مثال، در سازمانی هدف اولیه از ارزیابی عملکرد تعیین نیازهای آموزشی کارکنان باشد و در سازمانی دیگر سنجش شایستگی افراد برای اتخاذ تصمیماتی درباره ی افزایش پرداختها یا ترفیع مقام.

2- در مرحله ی دوم، باید برای کارکنان کاملاً روشن نمود که در واگذاری کارها و وظایف چه انتظاری از آنها می رود .در این مرحله شاخصه ها و استاندارد های ارزیابی عملکرد به اطلاع افراد رسانده می شود.

3- در مرحله ی سوم عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری میشود.

4- این عملکرد ( آنجه انجام گرفته ) با استانداردهای عملکرد (آنچه باید انجام گرفت ) مقایسه می گردد.

5- نتایج حاصل از این مقایسه را با فرد در میان گذاشته و تصمیمات مقتضی اتخاذ می گردد.

- هدفهای ارزشیابی عملکرد کارکنان:

1- اندازه گیری عملکرد 2- بهسازی عملکرد 3- جبران خدمت: کمتر میکند تا میزان پرداختها متناسب با عملکرد باشد. 4- شناسایی نیروهای با لقوه : کسانیکه میتوانند نامزد ترفیعات بلند باشند ، می شناساند. 5- برنامه ریزی نیروی انسانی 6- بهبود ارتباطات

7- تعیین مسیر شغلی فرد 8- برنامه ریزی های انضباطی 9- ایجاد انگیزه

* در فرآیند طراحی نظام ارزشیابی باید مدیران و کارمنان و متخصصین امور کارکنان در تصمیم گیری هر یک از موارد زیر همکاری کنند :

1-محتوای سنجش 2- فرآیند سنجش 3- تعیین ارزیاب 4- تعیین معیار ارزشیابی 5- ویژگیهای اداری

1- محتوای سنجش :

1- کانون ارزشیابی

2- نوع معیار

3- شاخص های عملکرد

1-1) کانون ارزشیابی : ارزشیابی میتواند انسان مدار یا کار مدار باشد .

1-2) نوع معیار: که میتواند شامل کیفیت کار ( در رابطه با اهداف ) – کمیت کار (کارهای انجام شده ) – مناسب و به موقع بودن – اثر بخشی هزینه ای ( صرفه جویی ) – نیاز به سر پرستی ( کارمند تا چه میزان وظایف خود را بدون مداخله ی سرپرست انجام می دهند.

1-3) شاخصه های سطح عملکرد:

- صفات یا عبا رتهای توصیفی

- مقایسه های رفتاری

- محصول یا بازده به دست آمده

معیارهای ارزشیابی :

1- معیارهای کاری : شرایطی که برای انجام کار موفقیت آمیز لازم است.

2- معیارهای اخلاقی : صفات خمب انسانی

3- معیارهای ارزشی : ریشه در ایدئولوژی انسان دارد.

2- فرآیند سنجش :

منظور نوع ابزارهای ارزشیابی ، کنترل خطاهای ارزشیابی و نوع مقیاس سنجش .

3- تعیین ارزیاب :

چه کسی باید ارزشیاب باشد .

4- تعیین معیار ارزیابی :

چه چیزی باید ارزیابی شود؟ عملکرد یا خصو صیات شخصی

فرد ؟

5- ویژگیهای اداری :

1-5) تعداد و زمان ارزشیابی : معمولاً ارزشیابی یک یا دو بار در

سال و با فاصله ی زمانی برابر انجام میگیرد." مثلاًهر 12 ماه

یا 6ماه."

2-5) وسیله ی جمع آو.ری داده های ارزشیابی : مثلاً استفاده از

رایانه که هزینه های پرسنل و کارکنان دفتری و نیز کاغذ

بازی را کاهش داده .

با تشکر از یکی از دوستان عزیز که این مطلب مفید را ارسال کرده اند.

+ نوشته شده در چهارشنبه 22 اسفند1386ساعت 12:43 توسط کمیته علمی |

استراتژي توليد و عمليات مبتني بر زمان

عنوان مقاله: استراتژي توليد و عمليات مبتني بر زمان
مولف/مترجم: محمدرضا اسماعيلي گيوي - دانشگاه امام صادق (ع)
موضوع: مديريت توليد و عمليات/مديريت زمان
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره180
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديریت

چكيده:

موفقيت يا شکست سازمان در گرو توانايي آن در تعريف يک استراتژي اثربخش براي کسب مزيت رقابتي پايدار جهت خلق ارزش بلند مدت است. براي کسب قابليت رقابت پذيري ، مديران بايد با اخذ تصميمات مناسب در حوزه هاي تصميم توليد و عمليات، اهداف عملکردي سازمان از جمله سرعت و انعطاف را تأمين کنند. شرکتهايي که قبلاً از طريق کاهش هزينه، تمايز، صرفه جويي به مقياس و کيفيت رقابت مي کردند، اکنون به دنبال کسب مزيت رقابتي به واسطه استراتژيهاي مبتني بر زمان هستند.

در اين نوشتار ضمن تبيين مفهوم و اهميت مديريت زمان در فراگردهاي توليد و ضرورت اولويت دادن تحليل هاي استراتژيک بر تکنولوژي ، اهداف و استراتژي‌هاي سه گانه مبتني بر زمان تشريح مي شود. در ادامه، توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان يک استراتژي مبتني بر زمان براي شرکتهاي توليد و ساخت معرفي مي شود. بعد از تبيين استراتژي هاي بنيادين کاهش زمان چرخه يعني حذف و موازي سازي، يک چارچوبي متشکل از شش فعاليت : ساده سازي، استانداردسازي، يکپارچه سازي، دسترسي و کنترل، در توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان ابزارهايي براي کاهش زمان تناوب ارائه مي‌شود.

مقدمه

تلاش براي رسيدن به سرعت مناسب در عمليات، از تازه ترين اقدامات انجام شده براي کسب مزيت رقابتي است. در دهه گذشته، دامنه وسيعي از فلسفه هاي استراتژيک و عملياتي ايجاد شده اند تا سازمانهاي کسب وکار امروز را متناسب با فضاي بازار جهانيِ با رقابت بسيار شديد، منعطف سازند. اين فلسفه ها، شامل رقابت مبتني بر زمان، مديريت کيفيت جامع، برون سپاري منابع، بازمهندسي کسب و کار و مديريت تغيير مي شود. اين اصول و فلسفه ها و ابزارهاي مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژي هاي عملياتي و کسب و کار براي رهبري کسب وکار در بخشهاي توليدي و خدماتي در اقتصاد جهاني هستند. استراتژي‌هايي که مبتني بر اين فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گيري استراتژيک شرکتها يابه عنوان مکملي براي جايگاه استراتژيک سنتي هستندکه بر استراتژي هاي عمومي رهبري هزينه، تمايز و تمرکز، مبتني هستند.

از اوايل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتني بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به يکي از اثر بخش ترين استراتژي ها براي کسب مزيب رقابتي منحصر به فرد مبدل شده است.

ادامه مطلب

+ نوشته شده در جمعه 3 اسفند1386ساعت 8:11 توسط کمیته علمی |

مهندسي ذهن و خلاقيت

مهندسي ذهن و خلاقيت

ورود به دنياي ذهن و خلاقيت، در حقيقت نگاهي به اوجگاه هنرنمايي خداوند، در موجودي به نام انسان است. خداوند حكيم در خلقت انسان، هنرهايي رقم زده است كه گاه توسط پزشكان و گاه توسط كاوش‏گران روان و هنرمندان، كشف و عرضه و مورد اشاره و تحليل قرار گرفته است.
دنياي ذهن از اين مقوله‏هاست؛ قابل رؤيت نيست؛ ولي قابل توصيف، تحليل و شناسايي است و دنياي علم و كاروان انديشه بشري، بعد از ايجاد رشته‏هاي متعدد و متنوع، به آن دست يازيده كه يكي از اين عوالم و دانش‏هاي جديد، دنياي روان‏شناسي است. سعي شده است تا در اين مقاله، به اين بحث پرداخته شود.
هوش و قواي ذهني از هوش كلامي شروع مي‏شود و تا هوش طبيعي گسترش مي‏يابد.
فردي به نام گاردنر (1683 تا 2002م.) مطالعات وسيعي بر روي هوش انجام داد و ديگران نيز روي نظريه او كار كرده‏اند.
او معتقد به وجود هشت نوع هوش است كه در ذيل با اين هشت هوش و حتي مشاغلي كه اين هوش‏ها در آنها نقطه قوت است (نه قطعيت و حتميت) آشنا مي‏شويم.
1. هوش و مهارت‏هاي كلامي‏
اين هوش و قواي ذهني، شامل توانايي تفكر كلامي و استفاده از زبان براي بيان منظورهاست؛
يعني افرادي كه بتوانند از كلام، در گستره وسيعي، جهت تبيين مقاصد و استدلالات خود استفاده نمايند. كلام، تراوشات ذهني را به اصوات تبديل مي‏كند و بسياري از متكلمان هم زيبا مي‏گويند؛ هم زيبا مي‏نويسند و هم زيبا تحليل مي ‏كنند.

ادامه مطلب

+ نوشته شده در پنجشنبه 25 بهمن1386ساعت 14:41 توسط کمیته علمی |

پیش بینی های آلفا و بتا

پیش بینی های آلفا و بتا

تحول و دگرگوني اجتماعي و پيش بيني رخدادهاي آينده يكي از موضوعات مورد علاقه آينده پژوهان است. با اين وجود، تلاش هاي متعدد در حوزه علوم انساني براي تقليد ازعلوم طبيعي و رسيدن به دقت قابل قبولي براي پيش بيني رخدادهاي آينده و شناسايي مسير دگرگوني اجتماعي تا كنون كمابيش با شكست مواجه شده است. در واقع احتمال ظهور پديده هاي شگفت انگيز در زمينه رفتار اجتماعي انسان ها بيشتر از احتمال ظهور پديده هاي شگفت انگيز در زمينه رفتار جهان مادي و طبيعي است. از اين رو كساني كه تلاش كرده اند براي پيش بيني وضعيت آينده يك سيستم اجتماعي از قوانين اداره كننده و مدل هاي علت و معلولي مشابه قوانين اداره كننده و مدل هاي مورد استفاده درعلوم طبيعي همچون علم مكانيك استفاده كنند، با مشكلات فراواني مواجه شده اند. اين دشواري و پيش بيني ناپذيري اساسا در ماهيت انسان ريشه دارد. آزادي انتخاب مسير و عدم تطابق هميشگي رفتار با ترجيحات ذهني بيان شده، باورها و ارزش ها از جمله ويژگي هاي متمايز انسان و سيستم هاي متشكل از انسان است. گاهي اوقات از طريق تحليل شخصيت و ملاحظه واقعيت هاي موجود همچون استعداد ها و توانمندي ها، مي توان مسيرهاي دگرگوني زندگي يك فرد را محدود ساخت و در نتيجه به يك يا چند پيش بيني قابل قبول و معتبر درباره وضعيت آينده زندگي وي دست يافت. بي ترديد حتي اين پيش بيني ها در برابر اتفاقات شگفت انگيز خوشايند يا ناگوار و به طور كلي مواردي كه تحت عنوان شانس و اقبال شناخته مي شوند، آسيب پذيرند. حضور در مكان مناسب در زمان مناسب يا برعكس حضور در مكان نامناسب در زمان نامناسب شايد تاثيرات چشمگيري بر مسير زندگي يك فرد بگذارد. از همه مهم تر حضور فرد در جامعه موجب مي شود كه از طريق تعاملات و روابط متقابل رسمي و غير رسمي با اجزاء ديگر سيستم اجتماعي، يعني افراد ديگر، جهت يا جهت هاي مشخصي به عنوان سمت حركت مطلوب يا مشروع از ديد عرف يا قوانين حاكم بر جامعه براي او تعريف شوند.
كنترل روابط متقابل غير رسمي و تسلط بر ماهيت تعاملات ياد شده كاري دشوار و احتمالا غير ممكن است. از سوي ديگر پيش بيني وقتي امكان پذير است كه توانايي كنترل وجود داشته باشد. بنابراين با توجه به فقدان كنترل بر روابط اجتماعي تقريبا همه حدس هاي مربوط به آينده وضعيت يك فرد در جامعه تا زماني كه وضعيت آينده روشن نشده است به يك اندازه درست خواهند بود. خلاصه اينكه مي توان گفت كه پيش بيني وضعيت آينده يك فرد، چه كمترين تاثير را از محيط بگيرد و چه اسير هنجارهاي مختلف اجتماعي باشد، از پيش بيني وضعيت آينده پيچيده ترين سيستم هاي مكانيكي دشوارتر است. چنين ضعفي را مي توان در مقياسي بزرگ تر به جامعه و به طور كلي هر سيستم متشكل از انسان ها تعميم داد. در واقع همانطور كه حدس هاي مختلف درباره وضعيت آينده يك فرد پس از روشن شدن وضعيت نهائي او ابطال مي شوند، حدس هاي مختلف درباره وضعيت آينده يك جامعه يا ملت در نگاه به عقب شايد خنده دار به نظر برسند.
اما اذعان به ناتواني در زمينه پيش بيني درست وضعيت آينده يك فرد يا يك سيستم متشکل از افراد نبايد موجب دلسردي و نااميدي شود. بر اساس چنين بينشي مي توان در چارچوب هاي تحليلي، كه از آنها براي مطالعه و بررسي آينده سيستم هاي متشكل از انسان ها استفاده مي شود، اصلاحاتي اعمال كرد. نخست اينكه فعاليت و انرژي اختصاص يافته براي پيش بيني آينده را بايد به سمت شكل بخشيدن به آينده سوق داد. در واقع به جاي پرداختن به موضوع لاينحل پيش‌بيني، پرسشي اساساً متفاوت و البته با معناتري را بايد مطرح كرد. آينده پژوهان و علاقه مندان به وضعيت آينده سيستم هاي متشكل از انسان ها بهتر است به جاي پيش‌بيني آينده و سپس اقدام بر پايه‌ي آن، پارادايم ذهني خود را تغيير داده و در نبود هيچ روش اتكاپذيري براي پيش‌بيني به دركي نظام‌مند از بهترين انتخاب‌هاي ميان‌مدت براي شكل بخشيدن به آينده درازمدت دست يابند.
چنين كاري مستلزم اتخاذ رويكردي پيش دستانه و فعالانه به جاي رويكردهاي مرسوم و متعارف انفعالي است. در يك رويكرد انفعالي تلاش مي شود در فواصل زماني مشخص اطلاعاتي درباره قوانين اداره كننده و واقعيت هاي موجود سيستم هاي متشكل از انسان ها جمع آوري شده و پس از تحليل اين اطلاعات حدس هايي درباره وضعيت آينده سيستم هاي مذكور ارائه شوند. در حالی که بي ثبات كردن قوانين اداره كننده و كمرنگ ساختن يا از بين بردن واقعيت هاي موجود به گونه اي كه مسير دگرگوني اجتماعي به سمت خواسته ها و انتظارات كليدي معطوف شود، فقط در يك رويكرد پيش دستانه و فعالانه موضوعيت پيدا مي كنند. دوم اينكه معيار ارزيابي يك پيش بيني بايد سودمندي آن باشد و نه درست يا غلط بودن آن. شايد چنين به نظر برسد كه پيش‌بيني خوب لزوماً بايد به حقيقت بپيوندد. به بيان ديگر اگر پيش‌بيني غلط از آب در آيد بعضي افراد آن را به كلي بي‌فايده و حتي زيانبار مي دانند. به عنوان مثال، فردي كه به پيش‌بيني وضع آب و هوا توجه مي‌كند در صورت شنيدن خبر غلط نامساعد بودن وضع هوا ممكن است تداركات غيرضروري انجام دهد و يا به دليل اين كه وضع هوا خوب پيش‌بيني شده، خود را براي هواي بد آماده نكند.
واضح است كه پيش‌بيني وضع هوا هنگامي خوب است كه درست باشد. اكثرا همين معيار را براي پيش‌بيني دگرگوني اجتماعي نيز به‌كار مي‌گيرند. اما اين كار به دو دليل اشتباه است. اول به اين دليل كه نمي‌توان دقت پيش‌بيني را از قبل تعيين كرد و دوم به اين دليل كه پيش‌بيني‌هاي آلفا و بتا در نظر گرفته نمي‌شوند. پيش بيني هاي آلفا و بتا دو شيوه متمايز آينده نگري هستند که عناوين آنها را شخصا انتخاب کرده ام. تعريف ساده و مختصر پيش بيني هاي نوع آلفا و بتا به شرح زير است:

پيش بيني نوع آلفا به يک پيش بيني گفته مي شود که به خاطر بيان آن به وقوع بپيوندد
پيش بيني نوع بتا به يک پيش بيني گفته مي شود که به خاطر بيان آن به وقوع نپيوندد

پيش‌بيني‌هاي آلفا و بتا نتيجه و رويداد نهايي را تغيير مي‌دهند. به عنوان مثال، من پيش بيني مي کنم که فردا صبح، پنير، کره و عسل خواهم خورد. تحقق اين پيش بيني در آينده به اراده و قدرت من بستگي دارد. يعني اينکه اولا بخواهم و دوما بتوانم. علاوه براين، پژوهش هاي انجام گرفته توسط رابرت كينگ مرتون نشان مي دهد كه اگر از يك فرد بخواهيم رفتار آينده خود را پيش بيني كند احتمال تحقق آينده پيش بيني شده افزايش مي يابد. برخلاف پيش بيني هاي آلفا، پيش بيني هاي بتا اساسا هولناک هستند. اين نوع پيش‌بيني‌ها نتيجه و رويداد نهايي نامطلوب را تغيير مي‌دهند. مثلا مشاوران مدير عامل، ورشکستگي قريب الوقوع شرکت را پيش بيني مي کنند و بنابراين مديرعامل با تغيير خط مشي خود و اصلاح تصميم هاي خود جلوي تحقق آن را مي‌گيرد. رويداد مطلوب نهايي تنها به اين دليل تحقق مي‌يابد كه فرد مذکور بر اساس يک پيش بيني هولناک دست به كار شده است. به عنوان مثالي ساده تر مي توان به خانمي، که براي روابط زناشويي و خانوادگي خود اهميت چنداني قائل نيست، اشاره کرد. اگر بر فرض يک پيش بيني هولناک راجع به آينده، مثلا ازدواج مجدد همسرش، دريافت کند سريعا دست به کار شده و مسير اقدامات و شيوه رفتار خود را تغيير مي دهد. در واقع تصميم‌گيرنده پيش‌بيني نامساعد را دريافت كرده و بنابراين جلوي تحقق آن را مي‌گيرد. آيا اين پيش‌بيني بد است يا خوب؟ پاسخ اين است كه اين پيش بيني ها بسيار سودمند و مفيد هستند زيرا به نتيجه بهتري منجر مي شوند. در اينجا ارزش پيش‌بيني در سودمندي آن است، نه در تحقق آن.
بايد به اين نكته مهم توجه كرد كه پيش‌بيني‌ها نبايد بر اساس تحقق يا عدم تحقق آنها ارزيابي شوند. مهمتر از آن، بايد به ديگران ياد داد كه خوبي يك پيش‌بيني در كاربردي بودن آن است و اين كه بتوان با استفاده از آن تصميم‌هاي بهتري گرفت، نه اينكه آيا نهايتا به واقعيت مي‌پيوندد يا نه.
برای مطالعه بیشتر:
نمونه ای از پیش بینی های نوع بتا توسط ایالات متحده آمریکا
پیش گویی محقق کننده
انتخاب های هوشمندانه
تفکر ارزشی
برنامه ریزی پابرجا برای یک قرن
برای آشنایی با موارد ابطال پذیری امکان پیش بینی های نوع آلفا و بتا یا به عبارت دیگر موارد مقاوم در برابر پیش بینی های نوع آلفا و بتا مرجع زیر را ببینید:
The Boundary of the Self-Fulfilling Prophecy and the Dilemma of Social Prediction
By Richard L. Henshel
The British Journal of Sociology, Vol. 33, No. 4 (Dec., 1982), pp. 511-528

وحيد وحيدي مطلق
چاپ اين مقاله

منبع

+ نوشته شده در سه شنبه 25 دی1386ساعت 22:27 توسط کمیته علمی |

مدیریت ژاپنی و مدیریت علوی

مدیریت ژاپنی و مدیریت علوی :

يكي ديگر از نظريه‌هاي مديريتي موفق كه مربوط به عصر حاضر نيز مي‌باشد و تحولات شگرفي را در مديريت ايجاد نموده است ، «نظريه مديريت ژاپني» است .
آمار رسمي نشان مي‌دهد كه رشد بهره‌وري صنايع ژاپن از سال 1960 تا 1978 بر مبناي مديريت ژاپني چهار برابر شده است، درحاليكه در همين مدت ، آمريكا ، انگليس و آلمان كمتر از نصف اين مقدار رشد بهره‌وري داشته‌اند و اين نشان دهنده تفوّق و برتري مديريت ژاپني بر مديريت غربي بوده است[1].

در بررسي اصول و مباني مديريت ژاپني به چهار ويژگي و خصوصيت ممتاز در اين مديريت برمي‌خوريم كه عيناً اين چهار ويژگي در مديريت علوي نيز وجود دارند . آن ويژگيها عبارتند از :

1- اعطاي امنيت شغلي به كاركنان با استخدام مادام العمر و قدرداني از تلاشهاي آنان .
2- وجود نظام ارشدّيت كه بر مبناي آن ملاك ارتقاء كاركنان ، تجربه و ابتكار افراد است .
3- مديريت از پايين به بالا ، در مقابل مديريت از بالا به پايين .
4- وجود شوراهاي كارگري و اخذ تمامي تصميمات سازماني در اين شوراها[2].
بطوركلي مي‌توان محورهاي اصلي مؤسسات و سازمانهاي ژاپني را بدين صورت بيان كرد :«از كاركنان، بوسيله كاركنان وبراي‌كاركنان».
در مديريت علوي ، در انتخاب افراد براي پذيرش مسئوليت نهايت دقت و حساسيت صورت مي‌گيرد و پس از انتخاب ، فرد از امنيت شغلي برخوردار است اما اين امنيت شغلي تا زماني است كه فرد در حيطه مسئوليت خويش خطا نكند و از آنچه خدا و فرستادگانش فرموده‌اند تخطّي ننمايند كه در اين صورت از مسئوليت ساقط مي‌شود اما اگر در راستاي فرمان الهي حركت كند نه تنها از امنيت شغلي برخوردار است بلكه از بهترين تشويقها و پاداشها نيز بهره‌مند است .
چنانچه امام علي (ع) وقتي كه توصيه‌هاي لازم را در انتخاب قاضي به مالك اشتر مي‌نمايد، مي‌فرمايد : « پس از انتخاب قاضي ، هر چه بيشتر در قضاوتهاي او بينديش و آنقدر به او ببخش كه نيازهايش برطرف گردد و به مردم نيازمند نباشد و از نظر مقام و منزلت ، آنقدر
او را گرامي دار كه نزديكان تو ، به نفوذ در او طمع نكنند»[3].
چنانچه ملاحظه مي‌گردد امام علاوه بر تشويق و پاداش مالي به پاداشهاي روحي و معنوي نيز توجه دارد .امام همچنين در انتخاب افراد براي پستهاي بالاتر (نظام ارشدّيت) عامل تجربه و سابقه را بسيار مهم مي‌داند تا آنجا كه مي‌فرمايد : « تجربه پيران از آمادگي رزمي جوانان برتر است »[4] .
در جاي ديگر فرموده‌اند : «حفظ و به كارگيري تجربه ، رمز پيروزي است»[5]و در جاي ديگر زيان استفاده نكردن از تجربيات ديگران را چنين بيان مي‌كنند : «آن كس كه از آزمايشها و تجربيات ديگران سودي نبرد ، از هيچ پند و اندرزي سود نخواهد برد و كوته‌فكري دامنگير او خواهد شد تا آنجا كه بد را خوب ، و خوب را بد مي‌نگرد»[6].
لذا در مديريت علوي نيز عامل «تجربه» نقش كليدي در گزينش و انتصاب افراد (نظام ارشدّيت) دارد . ويژگي ديگري كه در مديريت علوي وجود داشته و امروزه به عنوان يكي از رموز موفقيت مديريت ژاپني نيز محسوب مي‌شود ، مديريت از پايين به بالا مي‌باشد . در مديريت علوي ، مردم نسبت به حاكم بي‌تفاوت نيستند و حاكم ، مستبد و خودرأي نيست لذا حضرت علي (ع) به مالك توصيه مي‌نمايد : «نبايد بگويي من مأمورم و معذور ، دستور مي‌دهم پس بايد اطاعت كنيد ، اين شيوه مغرورانه دل را فاسد ، دين را بي‌حرمت و نعمت را زايل مي‌سازد»[7].
از سوي ديگر حاكم (مدير) وظيفه دارد كه در كليه امور با اهل خرد و مردم دانا به گفتگو و مشورت بنشيند و بهترين رأي و نظر را
برگزيند . امام در سخن زيبايي مي‌فرمايد :« هيچ پشتيباني همچون مشورت نيست»[8].
و در جاي ديگر فرموده‌اند : « هر كس خودرأي شد به هلاكت رسيد و هر كس با ديگران مشورت كرد، در عقلهاي آنان شريك شد»[9].
لذا عاليترين شكل مديريت مشاركتي را مي‌توان در مديريت علوي يافت و شوراهاي كارگري در مديريت ژاپني، امروزه با بهره‌گيري از اين اصل به توفيقات شگرفي نايل آمده‌اند .
از مقايسه تطبيقي نظريه‌هاي مذكور با مديريت علوي به خوبي استنباط مي‌شود آنچه پايه و مايه موفقيت و كاميابي مديريت امروز محسوب مي‌شود ، به كاملترين شكل در سيزده قرن پيش در مديريت اسلامي و علوي آمده است و حال اينكه چرا با وجود داشتن چنين گوهرهاي گرانبهايي جامعه اسلامي ما از رشد و پيشرفت و ترقي آن چنان كه شايسته آن است ، محروم مانده ، سؤالي است كه بايد پاسخ آن را در وجود خود بيابيم، چرا كه :
اسلام به ذات خود ندارد عيبي هر عيب كه هست از مسلماني ماست

۱) ن. درداری - مديريت ژاپني – تهران – رسا – 1375 - ص 78.
۲) همان منبع - ص 80 .
۳) نهج البلاغه – نامه 53 .
۴) نهج البلاغه – حكمت 86 .
۵) نهج البلاغه – حكمت 211 .
۶) نهج البلاغه – خطبه 176 .
۷) نهج البلاغه – نامه 53 .
۸) نهج البلاغه – حكمت 54 .
۹) نهج البلاغه – حكمت 161 .

منبع

+ نوشته شده در پنجشنبه 17 آبان1386ساعت 22:3 توسط کمیته علمی |

سياست‌هاي تثبيت در اقتصاد اسلامي

سعید مرتضوی

استاد دانشگاه دولتی هومبولت کالیفرنیا

ترجمه:یعقوب نعمتی وروجنی

نوسانات گستردهء بازار در دههء 1930، تمامي دولت‌ها را بر آن داشت تا براي رسيدن به اشتغال كامل، قيمت‌هاي باثبات و نرخ رضايت‌بخشي از رشد اقتصادي، از طريق مديريت تقاضاي مجموع در اقتصادشان، سياست‌هاي مداخله‌گرانهء كينزي را اتخاذ كنند.
نمودار شمارهء‌يك، اين الگوي اقتصاد كلان را به تصوير كشيده است.
نمودار شمارهء يك نشان مي‌دهد كه تقاضاي كل (AD) مجموع تقاضاهاي افراد است و همان طور كه منحني نزولي نشان مي‌دهد هر چه قيمت كم‌تر باشد ميزان تقاضاي كل بيش‌تر خواهد بود.
عرضهء كل (AS) يك منحني صعودي است و هر چه قيمت بالاتر باشد، ميزان عرضه نيز بيش‌تر خواهد شد. با اين حال، به محض اين كه اقتصاد به استفادهء كامل از منابعش (كار، زمين و سرمايه) نزديك شود، ديگر ميزان توليد نمي‌تواند چندان افزايش يابد و اين امر دليلي است بر اين كه چرا وقتي به نقطهء اشتغال كامل (FE) مي‌رسيم، منحني عرضهء كل، تندتر مي‌شود.
هم‌اكنون ASO و ADO را به عنوان منحني‌هاي تقاضاي كل اوليه و عرضهء كل اوليه و ميزان توليد متناظر با آن‌ها يعني 0Q و سطح قيمت 0P در نظر بگيرد. توجه داشته باشيد كه 0Q در سمت چپ FE قرار دارد كه به معني وجود بيكاري در اقتصاد است.
اكنون اگر دولت بخواهد كه بيكاري را كاهش دهد بايد رشد تقاضاي كل را بيش‌تر كند و آن را به سمت بيرون يعني 2AD هدايت كند.
محل تقاطع بين 2AD و 0AS در 2Q به سطح بالاتري از ميزان توليد و كاهش سطح بيكاري مي‌انجامد، با اين حال، اگر 0P اوليه را خيلي زياد در نظر بگيريم، پس دولت مي‌تواند با هدايت آن به داخل و سمت چپ، يعني 1AD ، تقاضاي كل را بيش‌تر كند هم اينك توجه داشته باشيد كه سطح قيمت پايين‌تر از 0P به 1P ، تنزل يافته است.
دولت‌ها مي‌توانند از طريق سياست‌هاي مالي و پولي، تقاضاي كل را مديريت كنند. در اين قسمت، كاربرد سياست‌هاي پولي و مالي توسط دولت اسلامي، در چارچوب حدود مشخص شده توسط فقه اسلامي را بررسي خواهيم كرد.
ادامه مطلب

+ نوشته شده در دوشنبه 14 آبان1386ساعت 10:49 توسط کمیته علمی |

رهبري در نهج البلاغه

رهبري در نهج البلاغه
مژگان اميريان زاده
مهدي محمدي

چكيده
ديدگاههاي دانشمندان غربي درقبال رهبري، ديدگاهي است كه براساس آن فردي كه عنوان رهبر گروه را دارد به دليل ويژگيهاي خاص، توانايي نفوذ در ديدگاهها، نگرشها، انتظارات و اهداف ديگر افراد يا گروهها را دارد و نتيجه اين نفوذ نيز تحقق اهداف سازمان و يا اهداف گروهي است. در مقابل، ديدگاه امام علي(ع) نسبت به رهبري، ديدگاهي مردم محور است كه اگر نفوذي و فرماني وجود دارد درجهت اهداف زيردستان و رفاه عامه مردم است و اگر رهبر به دنبال تحقق اهداف سازمان و مجموعه خاص خود است، اين اهداف چيزي جز رضايت مردم نيست و اينجاست كه امام علي (ع) رهبري را وظيفه اي سنگين و مسئوليتي دشوار مي داند.

اين مقاله سعي بر آن دارد كه باديدگاهي تطبيقي به مقايسه ديدگاههاي انديشمندان مديريت و امام علي(ع)، درمورد تعاريف، ويژگيها، شرايط و مهارتهاي رهبر در رفتار با زيردستان و فرادستان بپردازد.

مقايسه رهبري از ديدگاه دانشمندان غربي و امام علي(ع)
جرج تري (1960) از رهبري به عنوان عمل اثرگذاري بر افراد نام مي برد كه موجب ايجاد شوق و علاقه در آنان براي تحقق اهداف گروهي مي گردد.

ساعتچي (1375) معتقد است كه رهبري فراگرد نفوذ در زيردستان است كه تلاش وكوشش داوطلبانه و مشتاقانه آنان را درجهت تحقق اهداف سازمان برمي انگيزاند.

«استونر و وانكل» (1985) نيز رهبري را به عنوان يكي از وظايف مدير، فرايند تاثيرگذاري و هدايت فعاليتهاي مربوط به كار اعضاي گروهها تعريف مي كنند.

شرمرهورن و ديگران (1997) رهبري را موردي خاص از تاثير شخصي فرد بر يك گروه يا يك شخص مي داند كه آنان را وادار مي سازد كه آنچه رهبر مي خواهد انجام دهند.

با نگاهي به نمونه تعاريف ارائه شده رهبري توسط دانشمندان مديريت، چند مفهوم كليدي جلب توجه مي كند:

1 - در رهبري، نفوذ و تاثيرگذاري بر افراد نقش عمده اي بازي مي كند؛
2 - در رهبري، تعيين هدف يا اهداف مشترك پيش نياز ديگر فعاليتهاي رهبر است؛
3 - در رهبري تعامل گروهي و فردي رهبر يا ديگر اعضا امري حياتي محسوب مي شود.

بايد توجه داشت كه رهبري يك خاصيت ناشي از اقـــدامات طبيعي است. هيچ كس نمي تواند فارغ از وجود گروه، خود را رهبر بداند. رهبري عبارت از كوششي است كه فرد در ميان گروه از خود ظاهر مي سازد. گروه و رهبري لازم و ملزوم يكديگرند و هيچكدام بدون وجود ديگري حاصل نمي شود.

گروه بايد داراي رهبري باشد. در بين گروه بايد وحدت و يگانگي حكمفرما باشد والا گروه چيزي جز مجموعه اي از افراد نخواهدبود. يك نفر هم بايد علاقه اساسي و عميق براي ايجاد روح جمعي و هماهنگ ساختن اقدامات افراد عضو گروه داشته باشد رهبري يك امر حياتي است كه براي بقاي گروه بايد از جانب يك نفر نمودار شود (طوسي، 1370، ص 24).
اما در قرآن كريم آيه هشتم سوره رعد آمده است كه:
بكل قوم هاد يعني براي هر ملتي راهنمايي و رهبري ضروري است. امام علي (ع) در خطبه شقشقيه درمورد حقيقت حكومت و رهبري و علت پذيرش حكومت توسط خود مي فرمايد: آري به حق آن كس كه دانه را در ميان توده خاك سرشكافت، و به قدرتش جان از باطن جنين به جهان بتافت، اگر حضور حاضران و برپاشدن حجت با اعلام وجود ناصران نبود، و چنانچه خداوند بر دانشمندان رباني آگاه پيماني سخت نگرفته بود كه در برابر پرخوري ستمگر و گرسنگي ستم رسيده، هيچ آرام و قرار نگيــــرند، بي تأمل ريسمان مهار حكومت را بر گردنش مي انداختم و بي گمان خوب دريافته ايد كه اين دنياي شما نزد من بي ارج تر از آبي است كـــــه بزي وقت عطسه از بيني مي پراند (جعفري، 1372).

حضور حاضران، برپا شدن حجت با اعلام وجود ناصران و پيمان خداوند با دانشمندان رباني آگاه سه عاملي هستند كه امام علي (ع) به عنوان عوامل پذيرش رهبري بيان مي كند. دراين ديدگاه اثري از قدرت طلبي، خودبيني و كسب امتياز نيست. درحقيقت ازنظر امام علي (ع) رهبري جز پذيرش مسئوليتي سنگين به عنوان وظيفه حتمي دانشمندان رباني آگاه نيست درحالي كه حقيقت حكومت ورهبري مطابق با جمله: ولالفيتم دنياكم هذه ازهد عندي من عفطه عنز يعني بي ارزش تر از آب بيني بز است كه امام با بيان اين جمله درحقيقت قصد دارد هرگونه برداشتي را كه رهبري و حكومت را امتياز رهبر براي استثمار زيـــردستان و به كار گماردن آنها به نفع خود مي داند، نفي كند.

ايشـــان همچنين در خطبه 5 نهج البلاغه مي فرمايد: مردم امواج فتنه و آشوب را با كشتيهاي نجات بشكافيد و به پيش رويد، از راه نازيدن به تبار و تقرات كناره گيريد، و تاجهاي باليدن به يكديگر را بر زمين بكوبيد.

رستگار آن كسي است كه با دست و بالي به قيام برخاست يا تسليم شد و خود را از آشوب رها ساخت. اين حكومت آبي است گنديده، و لقمه اي كه گلوي خورنده اش را مي گيرد.

آن كس كه ميوه را پيش از رسيدن بچيند همچون كسي است كه در زمين ديگري به كشت و زراعت پردازد (جعفري، 1373 ص 40).
امام علي (ع) در اينجا ابتدا حقيقت حكومت را با تشبيه آن به آبي گنديده و لقمه اي كه گلوگير نشان مي دهد. بيان آب گنديده و لقمه گلوگير نه تنها نشان مي دهد كه حكومت از جنبه مقامي و امتيازي آن مثبت نيست بلكـه به دليل وجود مسئوليت سنگين درقبال پذيرش زمان حكومت درقبال ملت و عدم شايستگي، لقمه اي گلوگير براي زمامدار و به دليل امكان ايجاد غرور وغفرت در زمامداري مانند باتلاقي حاكم و رهبر را به درون خود مي كشد و هلاك مي كند.

در چنين شرايطي كه پاي مكتب و عقيده درميان باشد، يا بايد نيرويي داشت كه با آن نيرو قيام كرد و باطل را از ميان برد و حق را به حاكميت رسانيد، يا به مصلحت عموم و براي حفظ مكتب كه هدف اصلي است، تسليم شد و خود را به كناري كشيد تا آتش و دود فتنه فروخوابد و حق از ميان باطلها رخ نشان دهد (جعفري، 1373 ص 41).

امام علي (ع) درجايي كه حكومت را حق مسلم خود مي داند اما به دليل اينكه، اين زمامداري را چندان با ارزش نمي داند كه مصلحت عموم و اسلام را فداي آن كند تسليم را اصلح تر مي داند. در اينجا مي توان به اين نكته پي برد كه هدف اصلي امام هدايت امت و مصلحت ايشان است و اگر اين مصلحت به قيمت عدم زمامداري و حكومت خود او نيز تمام شود بازهم پذيراي آن خواهدبود.

اميرالمومنين (ع) امر حكومت و سرپرستي و مسئوليت اجرايي را وسيله اي براي به رشد رسانيدن امت، به اجرا درآوردن حق. و گسترانيدن دين مي داند كه اگر به صورت هدف درآيد و ستيزه جويي بر سر آن درگيرد، آبي مي شود گنديده و از خاصيت افتاده و يا لقمه اي گلوگير كه نه تنها تشنگي و گرسنگي را رفع نكند بلكه موجب هلاكت نيز گردد (جعفري ص 41).

بانگاهي به سخنان امام علي(ع) مي توان به نكات كليدي و مهم زير در رهبري دست يافت:

1 - در رهبري از ديدگاه امام (ع) نيز تعامل گروهي و فردي رهبر با امت امري ضروري است؛
2 - نفوذ در زيردستان از ديدگاه امام علي (ع) درجهت به رشد رسانيدن آنها، به اجرا درآوردن حق، و گسترانيدن دين و به طوركلي هدايت امت تحت رهبري است.
ويژگيهاي رهبر از ديدگاه دانشمندان مديريت و امام علي (ع)
مطالعه ويژگيهاي يك رهبر از يك سيرتاريخي تبعيت كرده است. اولين شيوه مطالعه تحت عنوان نظريه رهبري بزرگمرد بر اين عقيده بود كه با مطالعه بسياري از رهبران كارامد مي توان به مجموعه كوچكي از صفات مشترك براي شناسايي رهبران بزرگ آينده دست يافت. در اين نظريه، صفات جسماني از قبيل سن، قد، وزن و توان همراه با زمينه اجتماعي (مثلاً تحصيلات و پايگاه اجتماعي)، هوش و فهرستي بلندبالا از ويژگيهاي شخصيتي (مثلاً حسادت، سلطه گري، استقلال، اعتماد به نفس و عينيت) و خصوصيات اجتماعي (مثلاً كشش و جاذبه، محبوبيت و نزاكت) موردتحقيق قرار گرفتند.

استاگديل (1950) با 120 مطالعه اي كه بر اين اساس انجام داده است. عوامل شخصي زير را براي رهبري به دست آورده است:
توانايي (توانمندي): هوش، هوشياري، صراحت كلام، ابتكار، قضاوت؛
موفقيت (علمي، اطلاعاتي، ورزشي)؛
مسئوليت (قابليت اعتماد، ابتكار، پافشاري، پرخاشگري، اعتماد به نفس، علاقه به برتري)؛
مشاركت (فعاليت، اجتماعي، همكاري، سازگاري، شوخي)؛
منزلت (موقعيت اجتماعي - اقتصادي، معروفيت).
استاگديل نتيجه گيري كرد كه رويكرد خصوصيات رفتاري ذاتاً موجب نتايج ناچيز و گمراه كننده بوده است (سيدعباس زاده، 1371 ص 86).
يوجين جنينگز نيز چنين عقيده دارد كه: پنجاه سال مطالعه موفق نگرديد يك ويژگي شخصيتي يا مجموعه اي از صفات را كه بتوان براي تمايز رهبــران به كار برد فراهم كند. (علاقه بند، 1370).
استاگديل همچنين در تحقيقات خود دريافت كه رهبر بايد باهوش تر از ساير افراد گروه باشد اما اختلاف هوش رهبر با ساير افراد گروه نبايد چندان زياد باشد كه تفاهم مشترك درمورد اهداف نهايي سازمان را دشوار سازد.

گيزلي (1963) نيز با تحقيقات خود نشان داده است كه برخي از ويژگيهاي شخصيت تا حدودي با رهبري موثر ارتباط دارند. ازجمله ابتكار و توانايي عمل و اقدام به طور مستقل با سطحي سازماني رهبري ارتباط داشته است، يعني هرچه مقام شخص در سازمان بالاتر باشد اين ويژگيها موثرترند اما به دليل ناخشنودي از شيوه صفات، شيوه اي تازه كه به رفتار رهبر بجاي صفات وي متمركز است، به وجود آمد. در اين شيوه به جاي حالات دروني يا صفات رهبر بر مشاهدات قابل اعتماد تاكيد مي شد (شكركن، 1373).
يكي از اظهارنظرهاي مشهور در اين شيوه جديد مربوط به مك گريگور (1960) است. وي دو سبك عمده مديريت و رهبري را در رفتــــار با زيردستان مشخص كرد كه نام نظريه هاي X وY معروف است. نظريه X كه معتقد به غيرقابل اعتماد بودن، غيرمسئول بودن و رشدنيافتگي زيردستان بود، به رهبري بسيار آمرانه و مستبدانه وكنترل و سرپرستي نزديك اعضا توجه مي كرد. گرچه خود مك گريگور معتقد بود كه مديريت به وسيله هدايت و كنترل ممكن است در نيل به هدف ناموفق شود زيرا در ايجاد انگيزه در افراد و ارضاي نيازهاي فيزيولوژيك و ايمني آنها و همچنين نيازهاي اجتماعي، احترام و خوديابي آنها ناتوان است.
درمقابل، نظريه Y معتقد بود كه افراد طبيعتاً تنبل و غيرقابل اعتماد نيستند و براي رسيدن به اهداف كمال و موفقيت در كارشان تلاشگر و كوشا هستند و بنابراين، مديريت بايد استعداد بالقوه افراد را بالفعل سازد.
بعد از آن تحقيقات دانشگاههاي ايالتي ميشيگان و اوهايو دو سبك مديريتي متمايز را مشخص ساختند: 1 - سبك وظيفه مدار 2 - سبك رابطه مدار سبك وطيفه مدار بيشتر به توانايي رهبر در انجام وظيفه، ساخت دهي و شغل مداري او تاكيد دارد. در اين شيوه رفتاري اين سه ويژگي رهبر بر حول محور كار است و توجه اي به زيردستان، نيازها و تواناييهاي آنها و به طوركلي اهداف آنها ندارد و از جهتي شبيه به مديريت مبتني بر نظريه X مك گريگور است.

ازطرف ديگــــر، شيوه رابطه مداري (مردم مداري) بر مناسبات اجتماعي رهبر با زيردستان و دوست داشتنـــــي بودن، ملاحظه كاري او و مردم مداريش تاكيد دارد. در اين شيوه نيز توجه بيشتر رهبر به افراد خود، حمايت از آنها و توجيه به آنها و نيازهايشان است و تا حدودي شبيه به مديريت نظريه Y عمل مي كند.

اما تحقيقات بيشتر روي اين شيوه رفتاري ويژگيهاي رهبري نياز به روشهاي پيچيده تر را آشكار ساخت ازجمله شيوه كنشي در تحليل خود سه دسته ويژگي خيلي مهم براي رهبري پيشنهاد مي كند.

1 - مردم تا چه اندازه با يكديگر كنار مي آيند (نگهداري)؛
2 - وظيفه تاچه اندازه مشخص شده و به آن ساخت داده شده است (رويه اي)؛
3 - گروه تا چه اندازه قادر است درجهت انجام وظيفه حركت كند (واقعي).
گرچه اين نكته بسيار بديهي است كه يافتن رهبراني كه بتوانند از عهده انجام همه اين كنشها برآيند دشوار است. كنشهاي نگهداري مستلزم بي طرفي و مهارت لازم براي مناسبت ميان افــــــرادند. كنشهاي رويه اي مستلزم بي طرفي با يك گرايش وظيفه اي هستند و مساعدتهاي واقعي مستلزم طرفداري و يك گرايش وظيفه اي هستند و از عهده برآمدن همزمان همه كنشها براي يك فرد دشوار خواهدبود (شكركن، 1373 ص 460).
اما نهايتاً روشن شد كه رهبري كارامد منوط به موقعيتي است كه در آن قرار مي گيرد يعني اگر رهبر بتواند در موقعيت مناسب، در مكان مناسب قرار گيرد و رفتار متناسب با آن موقعيت را بروز دهد، رهبري كارامد خواهدبود.
اما از ديدگاه قرآن كريم در سوره يوسف آيه 54 و 55 به برخي از ويژگيهاي رهبري اشاره شده است: ملك گفت يوسف را نزد من آوريد تا او را از خاصان خود قرار دهم و خطاب به او مي گويد تو امروز داراي مقام و منزلت و امين هستي.
و يوسف (ع) در جواب مي گويد: مرا بر خزائن زمين بگمار، به يقين من هم قدرت حفظ و هم قدرت توزيع دارم. در اين دو آيه به چهار صفت رهبر اشاره شده است.
1 - مكين: منظور از اين ويژگي اين است كه كسي كه مقام رهبري و زمامداري را برعهــده مي گيرد بايد شايستگي و قابليت پذيرش آن را نيز داشته باشد؛
2 - امين: فرد رهبر بايد ازنظر افراد فرادست و زيردست و به طوركلي جامعه به امانتداري معروف باشد؛
3 - حفيظ: رهبر مي بايست قدرت نگهداري و حفظ اموال، مقام و مسئوليتي را كه برعهده او گذاشته شده است داشته باشد؛
4 - عليم: رهبر بايد آگاه بوده به نحوي كه بتواند اموال و امكاناتي را كه دراختيار دارد به جاي خود و عادلانه مصرف كند به نحوي كه تفويض اختيار و منابع به طور صحيح انجام گيرد.

امام علي(ع) ويژگيهايي را برمي شمارد كه بايستي رهبر فاقد آن باشد و يا به عبارتي رهبر بايستي صفاتي مقابل اين صفات داشته باشد: 1 - بخل 2 - نـــــــــــاداني 3 - ستمگري 4 - بي عدالتي 5 - خروج از سنت رسول خدا.

همچنين در نامه شماره 53، امام علي (ع) به ويژگــي رازداريرهبري با اين جمله اشاره مي كند: از رعيت آنان را كه عيب جوترند از خود دور كن، زيرا مردم عيوبي دارند كه رهبر امت در پنهان داشتن آن از همه سزاوارتر است...

بنابراين، يكي از صفات اولي و برتر رهبر در اينجا رازداري و فاش نكردن عيوب مردم است. يكي ديگر از خصوصيات رهبر عدالت است كه در خطبه 126 نهج البلاغه به آن به طور مستقيم اشاره شده است: اگر مال متعلق به من بود بين مردم به طورمساوي تقسيم مي كردم حالا كه مال، مال الله است. مطمئن باشيد سپردن مال به كسي كه استحقاق ندارد با تبذير و اسراف يكي است و اگر كسي چنين كند در دنيا قدرش بالا مي رود ولي در آخرت بي ارزش خواهدشد».

امام علي(ع) در حكمت 437 نهج البلاغه در پاسخ به فردي كه سوال مي كند: العدل افضل ام الجود؟ بر برتري و اولويت عدالت نسبت به جود و بخشش صحه مي گذارد. ايشان مي فرمايند: «العدل يضع الامور مواضعها و الجود يخرجها من جهتا». عدل جريانها را در مجراي طبيعي خود قرار مي دهد، اما جود جـــــريانها را از مجراي طبيعي خود خارج مي سازد.

دراينجــا امام علي (ع) به اين نكته اشاره مي كند كه مفهوم عدالت اين است كه استحقاقهاي طبيعي و واقعي درنظر گرفته شود و به هركس مطابق آنچه به حسب كار و استعداد، لياقت دارد داده شود. اما جود با اينكه ازنظر شخص جودكننده كه مايملك مشروع خويش را به ديگري مي بخشد فوق العاده باارزش است، اما بايد توجه داشت كه يك جريان غيرطبيعي است.

و يا درحكمت 437 نهج البلاغه مي فرمايد: عدالت قانوني است عام و مدير ومدبري است كلي و بخشش يك حالت استثنايي و غيركلي است كه نمي شود روي آن حساب كرد.
يعني عدل بزرگراهي است كه مسير همگان است درحالي كه جود كليت و جنبه قانوني ندارد.
و سپس نتيجه مي گيرد كه از ميان عدالت وجود آنكه اشرف است عدل است يعني از ديده امام علي (ع) اين عدل است كه مي تواند تعادل اجتماع را حفظ كند و همه را راضي نگه دارد. (مطهري، 1353)

در نامه شماره 27، خطاب به محمد پسر ابوبكر، چون حكومت مصر را به او داد فرمود: به آنان فروتن باش و نرمخو و هموار و گشاده رو. و به يك چشم بنگر به همگان...
يعني وي را فرمان مي دهد به ويژگيهايي همچـــون 1 - فروتني 2 - نرمخويي 3 - گشاده رويي.
و بدان اي محمد پسرابوبكر كه من تو را بر مردم مصر والي گردانيدم، مردمي كه درنظرم بزرگترين سپاهيان منند. پس تو را بايد كه با نفس خويش به پيكار درآيي و دين خود را حمايت نمايي...
همچنين در نامه شماره 41 باز هم بر ويژگيهايي همچون پرهيز از حيله و نيرنگ، وفاي به عهد، دوري از ظلم و ستم به زيردستان، خوردن نان حلال، عدم همراهي با خائنين و انجام امور فقط به خاطر خدا برشمرده شده اند و امام علي (ع) عامل خود را به سبب عدم رعايت ويژگيهاي بالا مورد شماتت و نكوهش قرار داده اند: شايد بتوان ارزشمندترين منبع را در بيان ويژگيهاي رهبر، نامه 53 امام خطاب به مالك اشتر نخعي دانست كه به دليل طويل بودن نامه موارد به صورت خلاصه آورده مي شود:
1 - داشتن تقوي و ترس از خدا؛
2 - مقدم داشتن طاعت خدا بر ديگر كارها؛
3 - پيروي از قرآن؛
4 - غلبه بر هوي و هوس و نفس اماره؛
5 - خويشتن داري؛
6 - برحذر بودن از نخوت و تكبر؛
7 - عدالت در امور؛
8 - دوري از عيبجويان عيبجويي؛
9 - دوري از كينه جويي؛
10 - عدم مشورت و دوستي با سخن چين؛
11 - عدم مشورت با بخيل، ترسو و حريص؛
12 - پيوند و دوستي با پارسايان و راستگويان؛
13 - بحث و گفتگو با دانشمندان و حكما؛
14 - رجوع و توكل و استرداد از خود و رسول به هنگام مشكل؛
15 - برحذر بودن از عجب و غرور و داشتن سعه صدر؛
16 - برقراري عدالت و احقاق حق و شكيبايي و صبر در مقابل مشكلات ناشي از آن؛
17 - وفاي به عهد؛
18 - حذر از خيانت در پيمان؛
19 - برحذر بودن از منت گذاري بر ديگران؛
20 - پرهيز از شتاب و عجله در امور؛
21 - پرهيز سستي درامور در موعد انجام آنها؛
22 - خويشتنداري درهنگام خشم؛
23 - جلوگيري از بروز قهر و غضب؛
24 - برحذر بودن از زخم زبان زدن؛
البته امام علي (ع) در نامه شماره 56 به «تشريح بن هاتي» و يا نامه شماره 73 به معاويه به ويژگيهاي يك رهبر عادل پرداخته است كه به دليل جامعيت نامه امام (ع) به مالك اشتر كه ساير ويژگيهاي بيان شده در نامه هاي ديگر را نيز تحت پوشش قرار مي دهد از ارائه آن نامه ها خودداري شده است.
مهارتهاي رهبر در رفتار با زيردستان، همكاران فرادستان: برخلاف نظريه هاي كلاسيك كه ويژگيهاي ذاتي را در تــــوفيق رهبري موثر مي دانستند، اخيراً بر چگونگي رفتار رهبري تاكيد شده است، يعني رهبري موفقيت آميز به رفتار مناسب، مهارتها و عملكرد رهبر بستگي دارد (پاريزي و ساسان گهر، 1379 ص 422).
كاتز (1955) مهارتهاي موردنياز مديران را به 3 گروه 1 - مهارتهاي فني 2 - مهارتهاي انساني و 3 - مهارتهاي ادراكي طبقه بندي كرده است. مهارت به تواناييهاي قابل پرورش شخص كه در عملكرد و ايفاي وظايف منعكس مي شود، اشاره دارد. بنابراين، منظور از مهارت، توانايي به كار بردن موثر دانش و تجربه شخصي است: (علاقه بند، 1377)
مهارت فني: يعني دانايي و توانايي در انجام دادن وظايف خاص كه لازمه آن ورزيدگي در كاربرد فنون و ابزار ويژه، و شايستگي عملي در رفتار و فعاليت است.
مهارت انساني: يعني داشتن توانايي و قدرت تشخيص درزمينه ايجاد محيط تفاهم و همكاري و انجام دادن كار به وسيله ديگران، فعاليت مـــوثر به عنوان عضو گروه، درك انگيزه هاي افراد و تاثيرگذاري بر رفتار آنان يعني كاركردن با مردم. داشتن مهارتهاي انساني مستلزم آن است كه شخص پيش از هر چيز، خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، عقايد و افكارش بر خود او روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، و به ديگران اعتماد كند، به عقايد، ارزشها و احساسات آنها احترام بگذارد، آنان را درك كند، از تاثير گفتار وكردار خويش بر ديگران آگاه باشد و بتواند محيط امن و قابل قبولي براي جلب همكاري ديگران فراهم سازد.

مهارت ادراكي: يعني توانايي درك پيچيدگيهاي كل سازمان و تصور همه عناصر و اجزاي تشكيل دهنده كار و فعاليت سازماني به صورت يك كل واحد. به عبارت ديگر، توانايي درك و تشخيص اينكه كاركردهاي گوناگون سازمان به يكديگر وابسته بوده، تغيير در هريك از بخشها الزاماً بخشهاي ديگر را تحت تاثير قرار مي دهد.

به طوركلي محيط رهبري از خود رهبر و زيردستان، فرادستان، همكاران، سازمان، و نيازهاي كار تشكيل شده است.

زيردستان: در رهبري توجه به شخصيتهاي زيردستــان براي رهبر بسيار اهميت دارد. علاقــه بند (1370) به نقل از سنفورد اشاره مي كند كه دلايل قانع كننده اي وجود دارد كه مهمترين عامل در هر وضعيت رهبري، زيردستان هستند. زيردستان در هر وضعيتي نقش حياتي دارند نه فقط به دليل اينكه به طور فردي دستورات رهبر را قبول يا رد مي كنند، بلكه به اين دليل كه به صورت يك گروه عملاً تعيين كننده ميزان قدرت شخصي او هستند.

درحقيقت آنچنان كه وروم اشاره كرده اثربخشي رهبر تا حدود زيادي به شخصيت زيردستانش بستگي دارد.
حتي اگر مديري قصد دارد كه سبك رفتاري زيردستانش را تغيير دهد بايد حداقل به طور موقت رفتار خود را با رفتار فعلي آنها تطبيق دهد. يك رهبر بايد از انتظارات زيردستانش درمورد نحوه رفتارش در موقعيتهاي معين آگاهي داشته باشد و اين موضوع مخصوصاً هنگامي اهميت دارد كه رهبر به تازگي مقام خود را احراز كرده باشد.
رهبر يا بايد سبك خود را مطابق انتظارات زيردستان تغيير دهد يا انتظارات آنان را دگرگون سازد چون سبك رهبر غالباً طي يك مدت زمان طولاني به وجود آمده است. وي مشكل بتواند كه در كوتاه مدت تغييري چشمگيري درآن ايجاد كند. بنابراين، اگر وي به تغيير دادن انتظارات زيردستانش توجه كند ممكن است موثر واقع شود. به عبارت ديگر، در بعضي موارد ممكن است رهبر بتواند زيردستانش را قانع كند كه سبك رفتاري او با اينكه سبك موردانتظار آنها نيست ولي اگر آن را بپذيرند درجهت اهداف مطلوب آنها خواهدبود.

امام علي (ع) نيز در خطبه و نامه هاي خويش به فرمانداران ممالك مختلف به اهميت توجه به زيردستان اشاره فراوان نكرده است و لزوم توجه به ايشان و نيازهايش را درجهت ايجاد يك رهبري و زمامداري عادلانه خاطرنشان ساخته است.

امام علي (ع) در نامه شماره 18 خود خطاب به عبدالله بن عباس فرمانگذار مصر به بعضي از رفتارهاي رهبر در برخورد با زيردستان اشاره كرده است:

1 - نيكويي با مردم؛ 2 - دوركردن ترس و بيم از دل مردم؛ 3 - مدارا با مردم؛ 4 - برحذر داشتن رهبر از درشتي و ستم ورزي بر زيردستان؛ 5 - عدم تحقير زيردستان؛ 6 - عدم تدارك شرايط سخت براي زيردستان؛ 7 - رفتار همراه با اعتدال با زيردستان؛ 8 - فروتني با زيردستان؛ 9 - نرمخويي و گشاده رويي با زيردستان؛ 10 - عدالت در برخورد با همه حتي در نگاه؛ 11 - نكوهش خيانت در بيت المال امت؛ 12 - تبعيض در بين زيردستان؛ 13 - مهرباني با رعيت؛ 14 - دوستي ورزيدن با زيـردستان؛ 15 - بخشش گناهان زيردستان؛ 16 - عدم تعجيل در تصميم گيري هنگام خشم درمورد زيردستان؛ 17 - عدم استبداد در فرماندهي؛ 18 - برقراري داد و عدل در بين زيردستان اعم از خويشان و غريبه ها؛ 19 - دوري از مشاورين عيب جو؛ 20 - پاداش به نيكوكاران و مجازات بدكاران مطابق با اعمــالشان؛ 21 - ساماندهي به كار زيردستان؛ 22 - نگاهي دلسوزانه همچون پدر و مادر به مشكلات زيردستان؛ 23 - توجه به مشكلات زيردستان هرچند كوچك؛ 24 - قدرداني از زيردستان كه تلاش و كوشش دارند؛ 25 - مشورت با زيردستان قبل از تفويض اختيار و مسئوليت؛ 26 - توجه به ويژگيهاي تجربه، حيا، خاندان پرهيزكار و نجيب، تقدم در پذيرش اسلام و دلبستگي بيشتر به آن، خوش اخلاقي، با آبرويي و كم طمعي و عاقبت نگري در انتخاب عاملان توسط رهبر؛ 27 - ارضاي نيازهاي مادي عاملان تحت سرپرستي براي اتمام حجت بر آنها براي عدم پذيرش هرگونه عذري نسبت به عدم پذيرش فرامين رهبري و يا خيانت در مال؛ 28 - مجازات عامل خيانتكاري كه خيانت او اثبات شده باشد با:

الف) تنبيه بدني ب) مصادره اموال ج) تحقير او در ملاءعام؛ 29 - انتخاب كاتباني صالح و رازدار براي ثبت گزارشات صحيح و حفظ اسرار رهبر؛ 30 - توجه به تجارت و بازرگاني و صنعت و تشويق صاحبان صنايع و بازرگانان؛ 31 - توجه به قشر ضعيف جامعه و اختصاص سهميه اي از بيت المال براي ايشان؛32 - انتخاب نماينده اي دلسوز و فروتن براي رسيدگي به مشكلات مستضعفان و بيانگر وضع آنها براي رهبر؛ 33 - برگزاري جلسات عمومي بــراي شنيدن مسائل و مشكلات زيردستان؛ 34 - لزوم امكان دسترسي زيردستان به رهبر و خوش خلقي و آگاهي رهبر در برخورد با آنها؛ 35 - لزوم توجيه اهداف و نيت و مقصود رهبر براي زيردستان براي رفع سوءتفاهمات.

فرادستان: عنصر ديگرمحيط رهبري. شخصيت رهبري، رئيس فرد است. هركس نوعي رئيس دارد با اينكه اغلب مديران نسبت به سرپرستي زيردستـــان توجه قابل ملاحظه اي معطوف مي كنند ولي برخي نسبت به زيردست بودن خود توجه كافي ندارند و با اين حال، برآوردن انتظارات مافوق غالباً عامل مهمي است كه بر رفتار رهبر تاثير مي گذارد. براي يك مدير دانستن انتظارات مافوق مخصوصاً اگر خواهان ترقي و پيشرفت درسازمان باشد اهميت دارد. اگر وي تمايل به ارتقا داشته باشد ممكن است به جاي تبعيت از گروه همكاران از آداب و رسوم گروهي كه مايل به پيوستن به آن است پيروي كند. درنتيجه براي او انتظارات مافوقها از انتظارات همكاران يا زيردستان كه با آنها كنش و واكنش متقـابل دارد، مهمتر است (علاقه بند، 1370، ص 114).

در قرآن كريم سوره بقره آيه 257 آمده است كه: الله ولي الذين آمنوا يخرجهم من الظلمات الي النور و الذين كفروا اولياؤهم الطاغوت يخرجونهم من النور الي الظلمات اولئك اصحاب النار هم فيها خالدون

نكته مهم در اين آيه مسئله اولياؤهم الطاغوت و الله ولي الـــذين آمنوا است ايمان آورندگان فقط يك مافوق و يك ولي دارند و آن خداست كه مقدمات خروج آنها را از ظلمات به نور فراهم مي سازد بنابراين، عامل تاثيرگذار در وجود است درحالي كه كساني كه طاغوت را برگزيدند بيش از يك ولي دارند و بنابر نياز خود و متناسب با نيتش به يكي از اين مافوقها رجوع مي كند.

تعبير لامؤثر في الوجود الا الله (هيچ تاثيركننده اي در عالم وجود، جز الله نيست) درمورد بزرگان ايمان آورنده به خداوند متعال صدق مي كند.

اما به طوركلي رهبر نسبت به مافوق خود بايستي صفات و ويژگيهاي زير را دارا باشد:

1) حيـــــا نسبت به مافوق 2) احترام صميميت آفرين 3) نگاه بدكار مافوق به صورت نقادانه 4) عمل طبق مقررات و قوانين 5) پيشنهاد.

البته درهر يك از موارد زير بايستي از افراط و تفريط جلوگيري كرد و بر حذر بود.

افراط و تفريط در حيا نسبت به مافوق: افراطش اين است كه حيا مانع از اين شود كه انسان نسبت به مافوقش انتقاد بكند، اما حد تفريط در حيا، بي حيايي است كه رهبر نسبت به مافوقش مرتكب شود.

افراط و تفريط در احترام به مافوق: چيزهاي مثبتي را نسبت به مافوق يافتن در حضور يا غيابش احترام درحد افراط است، يك وقت هم انسان تمام كارهاي مثبت مافوقش را منفي جلوه مي دهد اين تفريط است. دراين رابطه اميرالمؤمنين (ع) درنهج البلاغه مي فرمايد:

1 - ثناگويي بيش از استحقاق تملق است؛
2 - اما اگر از آن چيزي كه مافوق مستحق است كمتر بگــــويي تقصير كند. (حكمت 347 نهج البلاغه)
افراط و تفريط در انتقاد نسبت بـــــه مافوق: حد افراط انتقاد آن است كه انسان دائماً به دنبال عيب بگردد، هيچ توجه نكند اين چيزي را كه نسبت به مافوق ايراد مي گيرد. آيا غير از اين ممكن بوده است يا نه.
اگر انتقاد به تفريط هم كشيده شود اسباب فساد فراهم مي گردد. افراط و تفريط نسبت به مقررات: اگر آنقدر روي دستورالعملها وسواس
داشته باشيم كه به جاي قانوني عمل كردن چند درجه بالاتر از قانون عمل كنيم اين افراط است. تفريط هم اين است كه آيا مقررات و قوانين را رعايت نكنيم يا سست برخورد كنيم.
افراط و تفريط در پيشنهاد نسبت به مافوق: افراط در اين بعد يعني گاهي بعضي واقعاً آنقدر پيشنهـــاد دادن برايشان آسان است كه تصور مي كنند ذهن خلاقي دارند كه هيچ نيازي به دقت ندارند و قطعاً افراط در پيشنهاد سبب كم ارزش شدن پيشنهاد و سردي پيشنهـاددهنده مي شود. تفريط در پيشنهاد اين است كه فرد بگويد به من چه مربوط است، من وظيفه مشخصي دارم و آن را انجام مي دهم.
زماني كه پافشاري مردم براي پذيرش زمامداري اميرالمؤمنين (ع) شدت گرفت ايشان فرمودند: بدانيد كه اگر من درخواستتان را پذيــرفتم، شما را بدان سويي مي برم كه خود مي دانم و در اين راه نه گفتار گوينده اي را گوش مي كنم و نه از سرزنش كسي بيم دارم. اگر دست از من برداريد همچون يكي از خودتان هستم، و چه بسا در برابر كسي كه جهت سرپرستي خود برمي گزينند از همه شما شنواتر و فرمانبردارتر نيز باشم و من وزير و مشاورتان باشم بهتر از آن است كه اميرتان. (نهج البلاغه كلام 92)

در حقيقت اميرالمؤمنين علي (ع) با اين جمله خود وظيفه مردم عادي، كارگزاران و عمال را نسبت به مافوق خويش بيان مي كند.

ايشان در نامه شماره 5 خطاب به اشعث پسر قيس عامل آذربايجان مي فرمايد: كاري كه به عهده توست نان خورش تو نيست بلكه بر گردنت امانتي است.

در اينجا امام اشاره كرده است كه عامل بايد نسبت به امانتي كه از طرف رهبر به او واگذار شده است، امين بوده و محافظ آن باشد.

و همچنين در نامه شماره 20 خطاب به زيادبن ابيه كه در مال مسلمانان خيانت كرده بود وظيفه او را نسبت به خود بيان كرده است:...
اگر مرا خبر رسد كه تو اندك يا بسيار خيانت كرده اي چندان بر تو سخت گيرم كه اندك مال ماني و درمانده به هزينه عيال و خوار و پريشان حال.
نتيجه گيري
با نگاهي كلي به ديدگاه امام علي(ع) و دانشمندان غربي مديريت به تعاريف ويژگيها و مهارتهاي رهبري در رفتار با زيردستان و فرادستان چندنكته مشخص مي گردد:

1 - گرچه در تعاريف رهبري از ديدگاه امام علي (ع) و دانشمندان مديريت به طور مستقيم و غيرمستقيم به تاثير و نفوذ رهبري اشاره شده است اما نكته بسيار مهم ذات رهبري و مديريت بر مردم از ديدگاههاي هركدام از دو گروه است. نفوذ و تاثير مدير و رهبر بر مردم از ديدگاه دانشمندان مديريتي در ابتدا و به طور اولي رسيدن به اهداف سازمان است كه اكثر اوقات اين اهداف سازماني گروه خاصي را دربرمي گيرد. درحالي كه امام علي (ع) رهبري را امتياز و منتي براي مردم مي داند و مسئوليتي سنگين براي رهبر. بنابراين، پذيرش رهبري در ديدگاه امام تنها منحصر به پذيرش حكومت بر مردم نيست بلكه پذيرش مسئوليت كمك به مردم، احقاق حق، برقراري عدالت و گرفتن حق مظلوم از ظالم است. بنابراين امام در پذيرش زمامــداري خود آن را واجب بر خود مي داند، نه از آن جهت كه توسط پيامبر (ص) در غديرخم به اين سمت انتخاب شده بلكه به دليل عهد و پيمان خداوند با دانشمندان آگاه و رباني.

2 - در ديدگاه ويژگيهاي رهبري، دانشمندان مديريتي سير تاريخي را از ابتدا تا زمان معاصر طي كرده اند تا به مرحله ويژگيهاي اقتضايي دست يافته اند درحالي كه امام در خطبه ها و نامه هاي خود به طور مشخص و جامعي تمامي ابعاد بررسي شده در طول 50 سال مطالعات مديريتي را ذكـــر كرده است و اين از متن خطبه ها و نامه ها مشخص است كه با توجه به ذكر خصوصياتي مطلق و خاص براي رهبر، در موقعيتهاي مختلف فرمانهاي مختلف را به عوامل و زمامداران خود ابلاغ كرده است.

منابع و مأخذ:
1 - اخلاق كارگزاران (1377)، سازمان امور اداري و استخدامي كشور، مركز آموزش مديريت دولتي.
2 - ايران نژاد پاريزي، مهدي؛ ساسان گهر، پرويز (1379)، سازمان و مديريت، از تئوري تا عمل، موسسه عالي بانكداري ايران.
3 - بهرنگي (برنجي)، محمدرضا (1373)؛ مديريت آموزشي و آموزشگاهي؛ ناشر مؤلف.
4 - جعفري، سيدمحمدمهدي (1373)؛ آموزش نهج البلاغه، جلد نخست؛ سازمان چاپ و انتشارات.
5 - جعفري، سيدمحمدمهدي (1373)؛ پرتوي از نهج البلاغه (با استفاده از ترجمه آيت الله سيدمحمود طالقاني)؛ سازمان چاپ و انتشارات.
6 - دفت، ريچارد ال. (1377)؛ تئوري و طراحي سازمان؛ جلد دوم؛ مترجمان علي پارسائيان و سيدمحمداعرابي؛ دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
7 - ساعتچي، محمود (1375)؛ روانشناسي كاربردي براي مديران، انتشارات ويرايش.

8 - سيدعباس زاده، ميرمحمد (1371)؛ تئوري، تحقيق و عمل در مديريت آموزشي، جلد دوم، انتشارات انزلي.
9 - خميري، محمدعلي (1359)، مديريت و رهبري از ديدگاه نهج البلاغه، انتشارات وصحافي لوكس.
10 - علاقه بند، علي (1377)؛ مقدمات مديريت آموزشي، نشر روان.
11 - علاقه بند، علي (1370)؛ مديريت رفتار انساني، كاربرد منابع انساني، كنت بلانچارد، اميركبير.
12 - مطهــــــري، مرتضي (1353)، سيري در نهج البلاغه، انتشارات صدرا.
13 - ميچل، ترنس آر (1373)؛ مردم در سازمانها، مترجم: حسين شكركن، انتشارات رشد.
14 - وايلز، كيمبل _(1370)؛ مديريت و رهبري آموزشي، مترجم: محمدعلي طوسي، مركز مديريت دولتي.
15 - نهج البلاغه (1369)، سيدجعفر شهيدي.
16 - قرآن مجيد.

17 - SCHERMERHORN, JOHN R, HUNT, JAMES G, OSBORN, RICHARD (1997), ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, WILLEY AND SONS, INC.
مژگان اميريان زاده: عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد واحد مرودشت مهدي محمدي: دانشجوي دكتري برنامه ريزي درسي دانشگاه شيراز

+ نوشته شده در شنبه 12 آبان1386ساعت 14:1 توسط کمیته علمی |

تعارض در سازمانها

تعارض در سازمانها
حميد شفيع زاده

مقدمه
در گذشته يك فرضيه عمومي مطرح بود كه تعارض را به عنوان يك نيروي ويرانگر تلقي مي كرد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد. اما پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند، هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي، اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.

بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند. در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد، عموماً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند. در حالي كه تعارض به مثابه خون تازه اي در رگهاي سازمانهاي پرتكاپو، پيشرو و توفيق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مديريت هر سازماني نهفته است.(1)

اما نكته اساسي اينجاست كه بتوانيم تعارضات سازماني را بااستفاده از روندهاي خلاق به نحو مطلوب كنترل كنيم تا بتواند تغييرات مثبت در سازمان به وجود بياورد، كيفيت تصميم گيريها را بهبود ببخشد، افكار و نظريات جديد را در سازمانها مطرح كند، رضايت شغلي را افزايش دهد و خلاصه موجب خلاقيت و نوآوري در سازمان شود. بنابراين، مديريت سازمان بايد اولاً نسبت به تعارضهاي موجود در سازمان حساس باشد و هميشه سطح بهينه اي از آن را مدنظر داشته باشد ثانياً سعي كند تا اين تعارضها را برروي اهداف متمركز سازد

در اين مقاله سعي شده است كه از رويكرد سنتي در مورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض واختلاف نظرهايي كه بروز آنها غيرقابل اجتناب است به مسيري سازنده و خلاق سوق دهد. به همين منظور ابتدا، نگرشهاي جديد نسبت به تعارض مورد بررسي قرار مي گيرد و بعد از آن الگوي DAVIS AND NEWSTROM در مورد پيامدهاي تعارض مطرح مي شود و در ادام الگوي تشريك مساعي به عنوان يكي از راهبردهاي اساسي در مديريت تعارض بيان مي شود و در پايان نيز آموزش مهارتهاي حل تعارض به عنوان الگوي مكمل تشريك مساعي مورد بررسي قرار مي گيرد تا مديريت سازمان بتواند باتلفيق آنها، شكل سازنده اي از تعارض را در سازمان به وجود بياورد.

نگرش نوين نسبت به تعارض
در طول سالهاي اخير، نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مديريت نسبت به تعارض به طور چشمگيري تغييريافته است. برخي از مفروضات نگرش جديد عبارت است از:

تعارض اجتناب ناپذيراست؛
بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازماني نظير طرح شغل، ماهيت نظام طبقه بندي و حتي شكل فيزيكي و... قطعي است؛

تعارض شرط لازم و ضروري هر تغيير است؛
ميزاني از تعارض هميشه مطلوب است.(2)
به طوري كه ملاحظه مي شود، اين نظريه با وسعت بيشتري به تعارض مي نگرد. براساس اين نظريه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازماني وجود دارد و باتوجه به نوع برخورد مديريت باآن آثار و تبعات خاصي را براي سازمان به همراه دارد. در ديدگاه نوين، تعارض يكي از عوامل اصلي افزايش اثربخشي تلقـي مي شود كه سازمان را زنده، خلاق و پرتحرك نگه مي دارد.

استفاده خلاق از تعارض
جريان تعارض در يك مسير خلاق و سازنده، تا حد بسياري به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. در سازمانها تعارض مي تواند بين فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آيد. نكته مهم اين است كه تعارض بايد به نحوي تحت كنترل قرار گيرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بيايد و نه سازمان شكل استبدادي به خود بگيرد. مديريت تعارض توصيه مي كند كه بايد براي رويارويي باوضع به وجود آمده، كوشش به عمل آورد و از تعارض براي ايجاد تغييرات مثبت استفاده كرد.(3) رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثير تعارض برسازمان به چگونگي واكنش مديريت بااين پديده ارتبـاط دارد. به نظر وي مديران بــه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نشـان مي دهند:

1 - واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد يعني به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است.

2 - واكنش مثبت : چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد يعني به فكر حل آن باشد و از روشهاي موثر براي حل آن استفاده كند، فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سلامت سازماني را تقويت مي كند. (شكل 1)

پيامدهاي سازنده تعارض
تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند.(4)

به طور كلي در موارد زير نقش سازنده تعارض بيشتر قابل تامل و بررسي است:

1 - تعارض به عنوان عامل تغيير: براساس تئوري سيستم باز بروز تعارض در سازمان يكي از بارزترين نيروها براي تغيير در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظريـات جديد را سرعت مــي بخشد.

2 - نقش تعارض در بهبود كيفيت تصميم گيري: شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد تعارض مي تواند در بهبود كيفيت تصميم گيري موثر باشد، بدين طريق كه اجازه مي دهد همه نكات (بخصوص نكات غيرروش، غيرمعمول و يا متعلق به اقليت) در تصميم گيريهاي مهم بررسي شود. از طرف ديگر اجازه نمي دهد كه به گونه اي انفعالي به تصميم گيريهاي قالبي كه معمولاً توام با ضعف و ناتواني است بپردازد.

3 - اصلاح يا تعديل اهداف: هدفهايي كه توسط مديريت تعريف شده اند، در نتيجه تعارض اصلاح و تعديل مي شوند. روشهاي تحقق اهداف كه غيرمعمولند، يا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولين مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اينكه دير شود اصلاحات لازم صورت بگيرد.

4 - تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژي زا: يك نتيجه موثر و كارآمد تعارض آن است كه توانايي آن را دارد تا ميزان زيادي تحريك و انگيزش را در بين اعضاي سازمان فراهم سازد. تعارض مي تواند افراد را براي اقدامات لازم بسيج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نيز اشاره مي كند كه تعارض ممكن است انگيزش و انرژي موجود را براي انجام وظايفي كه توسط سيستم اجتماعي مقرر شده است افزايش دهد.

در الگويDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممكن است 4 موقعيت متفاوت در سازمان ايجاد كند.

موقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.

موقعيت 3 : موقعيت برنده - بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.
موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.(5)

باتوجه به الگوي بالا، مديران سازمان بايد به دنبال راهبردهايي در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعيت 4 را در سازمان به وجود بياورد.

تشريك مساعي به ايجاد نظرهاي جديد و پيداشدن راه حلهايي جهت از بين بردن اختلافات موجود بين افراد منجر مي شود. افراد از طريــق تشريك مساعي مي توانند بـــــه راه حلهايي دست يابند كه رسيدن به آن مشكل به نظر مي رسد.

اكنون به روش تشريك مساعي به عنوان يكي از موثرترين روشهاي مديريــت تعارض اشاره مي كنيم.

الگوي تشريك مساعي
الگويي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوي تشريك مساعي است. اين همان راهبردي است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)مي خواند مارچ و سايموناز آن به عنوان حل مسئله ياد مي كنند. بليك و موتون در نوشته هاي خود بااصطلاح مواجهه مستقيم آن را توصيف كردند. گشودگي و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند. هنگامي كه دونفر تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف ديگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگيرند، اين جهت گيري به سمت 6)

در اين استراتژي به جاي اينكه انرژي و خلاقيت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته مي شود. بنابراين، از طريق اين شيوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگير مورد بررسي قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.

مهمترين فوايد اجراي الگوي تشريك مساعي در سازمان به شرح زير است:

- تمركز گروه بر توليد: اعضاي گروه وقت و انرژي خود را صرف تامين هدفهاي فردي نمي كنند. هنگامي كه در سازمان همكاري تقويت شود، اعضاي آن به اهداف كلي سازمان توجه مي كنند و بيشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پيشرفت بيشتر در كارها هستند.

- همبستگي و رضايت گروه: هنگامي كه در سازمان الگوي همكاري به اجرا در مي آيد، كاركنان، سازمان را معرف خود مي دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان مي دانند و عضويت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.

- تامين اهداف سازمان: سازماني كه الگوي همكاري را به اجرا در مي آورد به هدفهاي خود مي رسد. زيرا انرژي خود را صرف حل مسائل درگيري بين دواير نخواهد كرد و به جاي آن در برابر ساير سازمانها مي ايستد.

- خلاقيت و نوآوري: همكاري موجب خلاقيت و نوآوري مي شود و به سازمان كمك مي كند تا به سرعت محصولات، فناوري و خدمات تازه اي به بازار ارائه كند.(7)

عملكرد سازمان براساس الگوي تشريك مساعي
شواهد زيادي وجود دارد كه مويد اين نكته است كه راهبردهاي مبتني بر تشريك مساعي در برابر پديـده تعارض، عاقلانه ترين و اثربخش ترين راه براي برخورد با آن است.

استاماتيس در مقاله اي اشاره مي كند كه يك تشريك مساعي موفق، نتايج مثبت و سازنده اي براي طرفين درگير و سازمان به دنبال دارد. اين روش، توليد و بهره وري را در سازمان افزايش مي دهد، ميزان تعهد طرفين را به تصميمات اتخاذ شده زياد مي كند و گرايش به انجام ريسك هاي بزرگتر را در آينده افزايش مي دهد.

مديران پيرو اين سبك براي حل تعارض موجود بين افراد، باصراحت و روشني و به شكل مستقيم در حل مسئله دخالت مي كنند، طرفين تعارض را رو در روي يكديگـر قرار مـي دهند و موقعيتي فراهم مي كنند كه موضوع به صورت باز و آشكار مورد بحث و بررسي قرار گيرد. در اين سبك مدير به زيردستان خود اجازه مي دهد عقايد خود را در مورد مسئله مورد اختلاف بيان كنند و روي آن بحث كنند تا به نتيجه و توافق برسند.(8)

علل خودداري مديران از تشريك مساعي
بيشتر مديراني كه از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي كنند كه از آن كناره گيري كنند، اغلب از اين مسئله نگران هستند كه تشريك مساعي باعث شود قدرت و اختيار آنان محدود شود و يا اينكه افراد، استفاده از اين روش را نشانه ضعف مديريت بدانند. ولي مديران بايد توجه داشته باشند كه در صورت تشريك مساعي، اختيارات براي اخذ تصميمات براي آنها محفوظ خواهد بود. تشريك مساعي نه تنها از قدرت مدير نمـــــي كاهد بلكه عملاً قدرت و اختيار او را در سازمان افزايش مي دهد و پذيرش او را در ميان گروههاي سازماني بيشتر خواهد كرد و به احتمال زياد افراد احساس تعهد قلبي بيشتري نسبت به تحقق اهداف سازماني خواهند داشت.

آموزش و نقش آن در حل تعارض
آموزش مهارتهاي حل تعارض براي رهبران، مديران و تمام كاركنان تا حد زيادي موفقيت روش تشريك مساعي را تضمين خواهد كرد. اگر سازماني بخواهد تا به طور موفقيت آميزي با مسئله تعارض برخورد كند بايد آموزش مهارتهاي لازم را براي حل تعارض براي مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگيرد. اين آموزشها بايد رويه ها، سياستها و اهداف كلي سازمان در مورد تعارض و نيز مهارتهاي لازم را كه كاركنان به آنها نياز دارند در بر گيرد. اين آموزشها بايد قابل استفاده و تجربي باشد يعني افرادي كه در معرض اين آموزشها قرار مي گيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده است كه اكثر سازمانهاي موفق اين چنين آموزشهايي را به صورت اجباري براي همه كاركنان در نظر گرفتند.

بعد از طي اين آموزشها، آن دسته از افرادي كه توانا و علاقه مند نشان دادند بايد آموزشهاي پيشرفته را ادامه دهند تا به عنوان يك مربي باتجربه در زمينه حل تعارض خدمت كنند. معمولاً سازمانها بايد براي 100 تا 50 نفر از كاركنان حداقل يك مربي متخصص در اين زمينه در اختيار داشته باشد.

از طرف ديگر، مديران سازمان بايد توجه داشته باشند كه همه كاركنان بايد مهارتهاي حل موفقيت آميز تعارض را به عنوان بخشي از وظيفه شغلي شان در نظر بگيرند. و نكته آخر اينكه، مهارت صرف كافي نيست بلكه مديران بايد اين جريان را از طريق نتايج و تبعات آن دنبال كنند .(9)

نتيجه گيري
اگر سازمانها بتوانند در كنار آموزشهاي حل تعارض، روش تشريك مساعي را نيز دنبال كنند، قطعاً اكثر تعارضات مستقيماً بين طرفهاي درگير حل خواهد شد چرا كه از يك طرف كاركنان آموزشهاي لازم را فرا گرفتند و از طرف ديگر مديريت سازمان نيز بااتخاذ روش تشريك مساعي زمينه حل موفقيت آميز تعارض -برد، برد - را براي آنها فراهم كرده است. چنانچه افراد درگير نيز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند مي توانند از مربيان متخصصي كه در اين زمينه تربيت شدند استفاده كنند. به اين ترتيب سازمـان از يك رويكرد سيستمـاتيك براي حل تعارض برخوردار خواهد بود و مي تواند به صورت آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به صورت يك نيروي مثبت و سازنده در جهت تحقق اهداف به كار گيرد.

منابع و ماخذ
1 - وتن، ديويد و كمرون، كيم، مديريت تعارض، ترجمه سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ اول، 1380.
2 - ايزدي يزدان آبادي، احمد، مديريت تعارض، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسين (ع)، 1379.
3 - هنس، مارك. مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي، چاپ سوم، اهواز، انتشارات دانشگاه شهيد چمران، 1370.

4 - رابينز، استيفن، تئوري سازمان، طراحي و كاربردها، ترجمه مهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ دوم، تهران، 1377.

5 - DAVIS, KEITH AND NEWSTROM, JOHN, “HUMAN BEHAVIOR AT WORK” 8th EDITION, MC, GRAWHILL, BOOK COMPANY, 1989.
6 - TEVENCE, MICHEL AND J. LARSON: PEOPLE IN ORGANIZATION (NEWYORK. MC GRAW-HILL) 1998, P.422.

7 - دفت، ريچارد، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.

8 - اميركبيري، عليرضا، سازمان و مديريت نظام گرايانه و اقتصادي، تهران: نشر هور، 1374.

9 - WWW.WORKPLACES THAT WORK.COM
حميد شفيع زاده: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت آموزشي

+ نوشته شده در شنبه 12 آبان1386ساعت 13:53 توسط کمیته علمی |

عدالت و مدیریت اسلامی در اندیشه

نوع اطلاعات: مقالات متفرقه

نویسندگان: علیرضاجباری

کلمات کلیدی: عدالت ؛ مدیریت اسلامی ؛ مهدویت

تاریخ انتشار: 1384/06/28

خلاصه: شاید یکی از ارکان مهم اندیشه سیاسی مهدویت در باور شیعه که می‌تواند اصالت بیشتری به "مهدویت" بدهد( به استثناء موضوع انتظار که مبحث جدایی دارد)، مقوله "عدالت و مدیریت اسلامی" است.

اصل محتوا: موضوع مهدویت صر�? نظر از جریان‌های ا�?راطی آن، یکی از مسایل مهم و اساسی در اصول اعتقادی بسیاری از ادیان از جمله شیعیان است که به‌جهاتی وجه بارز اصول اعتقادی تشیع نیز بشمار می‌رود.

به‌بیان دیگر اعتقاد به "منجی و مصلح " جهانی که در نهایت بشر را به سمت سعادت هدایت کند نه تنها در مکتب تشیع پذیر�?ته شده بلکه مریدان و معتقدان ادیان دیگر الهی نیز به آن اعتقاد دارند.

گستره این اعتقاد در برخی باورهاو مکاتب تا حدی است که بسیاری از جنگ‌ها و کشمکش‌ها در طول تاریخ به نوعی بر محور این اندیشه ات�?اق ا�?تاده است.

این که "منجی بشریت" در باور بعضی، پیشتر آمده و یا به‌اعتقاد برخی دیگر خواهد آمد زیاد مورد بحث نیست بلکه مقوله‌ای است که‌به نظر می‌رسد مغ�?ول مانده (برغم مطالب زیادی که درباره اثبات وجود منجی تاکنون گ�?ته و نوشته شده است) موضوع "کارآمدی" در نظام سیاسی و ساختار حکومت "مصلح نهایی" است.

در نوشته حاضر تلاش شده به اختصار و با تکیه بر "ادله عقلی" به بررسی برخی ساختارهای حکومت حضرت مهدی (عج) پرداخته شود.

پرسشی در خصوص چگونگی اجرای عدالتی که منجی عالم بشریت به‌دنبال استقرار آن است، مطرح است. به عبارت دیگر حضرت قائم(عج) با تکیه بر کدام ابزار کارآمد قادر خواهد بود"عدالت" را در گستره گیتی برقرار سازد؟
پاسخ به این پرسش تا حدودی می‌تواند ترکیب‌بندی و ساختار نظام‌سیاسی حکومت حضرت مهدی (عج) را مشخص و اندیشه سیاسی در این حکومت را تبیین سازد.

شاید یکی از ارکان مهم اندیشه سیاسی مهدویت در باور شیعه که می‌تواند اصالت بیشتری به "مهدویت" بدهد( به استثناء موضوع انتظار که مبحث جدایی دارد)، مقوله "عدالت و مدیریت اسلامی" است.

برقراری عدالت و ایجاد نظامی بر پایه‌عدل و قسط، هد�? غایی و انکارناپذیر در حکومت مهدی (عج) است.

مهدی می‌آید تاعدالت را برقرار کند و با ظلم و تعدی و زیاده‌خواهی مبارزه کند و واضح است که اجرای این امر مستلزم تشکیل حکومت است و به همین دلیل است که او حکومتی را تشکیل خواهد داد که مبنایش بر پایه عدالت بنا خواهد شد.

تشکیل حکومت به عنوان یک مقدمه‌ی واجب برای اجرای عدالت است در غیر این صورت ضرورتی نیز برای ظهور منجی نخواهد بود و بر همین اساس "انتظار" نیز معنایی نخواهد داشت.

عدالت، در حکومت مهدی به معنای قرار دادن همه‌ی انسان‌ها در یک ص�? واحد نیست بلکه نگاه منص�?انه و یکسان به همه‌ی آحاد بشر است.

عدالت همچنین در اندیشه سیاسی مهدی توجه به شایستگی ها، لیاقت‌ها و بی توجهی به همه تملق‌ها و وابستگی‌های قومی، قبیله ای، گروهی و جناحی است.

به‌عبارت دیگر عدالت ایجاد نهادها و ساختارهایی است که بتواند پاسخگوی نیازهای واقعی و نه نیازهای کاذب جامعه، بدون خوشایند و یا بدآیند کسی باشد بر این اساس نمی‌توان نقش کارگزارانی که می‌باید مجری برقراری این عدالت باشند را نیز نادیده گر�?ت.

به‌نظر می‌رسد عدالت با این گستره وسیع‌معنایی در اندیشه مهدویت هرگز بدون "مدیریت کارآمد" نتواند تو�?یق کسب کند، همانگونه که در تاریخ اسلام نیز حکومت حضرت امیرالمومنین علی (ع) به عنوان اولین امام معصوم که حکومت تشکیل داد به دلیل عدم همراهی بسیاری از مدیران جامعه آن زمان با حضرت، دوام و بقا نیا�?ت.

آن چه که در حکومت مهدی (عج) قطعی و حتمی است برقراری نظام سیاسی مبتنی بر تعالیم ناب اسلام و تشکیل حکومت جهانی است که بتواند تعالیم اسلام ناب را بکار ببندد، در این نظام، نهادها و ساختارهای حکومت جهانی به گونه ای شکل خواهند گر�?ت که کرامت انسان‌ها در آن ح�?ظ شود و قابلیت‌ها نیز بر محور "نیروهای انسانی" مورد توجه قرار خواهد گر�?ت.

آراسته بودن به‌زیور عدالت یکی از ویژگی‌های مدیران و کارگزاران در حکومت مهدی (عج) است و به همین دلیل می‌توان ظهور یاران و نخبگان مکتب عدالت الهی به همراه "قائم آل محمد(ص)" به عنوان کارگزاران آن حضرت را زمینه‌ای در دقت نظر در انتخاب مدیران حکومت در اندیشه مهدویت دانست.

نظام اداری بر پایه مردم‌سالاری و رعایت شان و منزلت مردم در نزد مدیران و کارگزاران ارشد حکومت بنا خواهد شد.

شاید اینگونه تصور شود که در زمان ظهور امام مهدی (عج) برای رسیدن به هد�? غایی و دستیابی به عدالت باید تمام ساختارها و دستاوردهای کنونی بشر نابود شود که به نظر می‌رسد اینگونه نباشد. با توجه به گستردگی جوامع و یک‌پارچه نبودن �?رهنگ ها، الزاما "اصلاح ساختارها" و نه "انحلال" آنها باید مد نظر حکومت جهانی باشد.

همانگونه که پیامبر(ص) انسانی مانند سایر انسان هااست، در باور شیعیان، امام مهدی (ع) نیز انسانی مانند همه‌ی انسان‌ها و با ویژگی‌های آنها است و به همین دلیل وی نیز مانند پیامبر (ص) و جد بزرگوارش علی(ع)، امور اجرایی را به دست ا�?راد صالح خواهد سپرد.

شایستگی، �?راست، دانش، رعایت انصا�?، اعتدال در امور، توجه به‌عامه مردم، مدیر واقعی بودن، برنامه‌ریز و با تدبیر بودن، حداکثرها را به جای حداقل داشتن از جمله ویژگی‌های بارز مدیران اسلامی در زمان ظهور منجی عالم بشریت است.

مبناو ملاک انتخاب مدیران نیز عدالت است که بر پایه نظارت امام و رضایت جامعه حاصل می‌شود و در نهایت شایسته‌ترین �?رد پیش از آن که در مقام مدیریت امتحان شود توسط ا�?کارعمومی و نگاه عادلانه و هوشیارانه امام معصوم انتخاب می شود، هرچند این دسته از منتخبین و نخبگان نیز همواره در معرض آزمون و نظارت دقیق قرار دارند.

مدیران در ساختارهای حکومتی قرار می‌گیرند که درهایش بسته نخواهد بود و نتیجه کارشان نیز همانگونه که گ�?ته شد در معرض داوری و رضایت عامه قرار خواهد گر�?ت.

به عبارت دیگر داوری و قضاوت به سطح جامعه تسری خواهد یا�?ت و ادامه کار ایشان، به میزان رضایت مردم بستگی خواهد داشت.

در اندیشه سیاسی مهدویت، مدیران همواره دغدغه معاش مردم و زیردستان را دارند و میزان اهتمام به این امر نیز یکی از شایستگی‌ها و ویژگی‌های مدیران مورد نظر در حکومت مهدی موعود است.

نکته مهم و قابل تامل در این‌جا، موضوع "انتظار" است که به نظر می‌رسد انتظار در سطح نهادها، ساختارها و مدیران نظام سیاسی جز توجه و نزدیکی به این شاخص‌های مهم برای تسطیح و هموار کردن راه قیام حضرت مهدی (ع) چیز دیگری نباشد.

به بیان ساده‌تر، اندیشه سیاسی شیعیان در برقراری هر حکومتی قبل از حکومت جهانی مهدی‌موعود(ع)، توجه به تسطیح و همواره کردن مسیر برای تشکیل حکومت نهایی است.

* زندگینامه آن حضرت
بنابه شهادت تقویم و تاریخ، روز سه‌شنبه ماه جاری سالروز ولادت تنها منجی عالم بشریت و دوازدهمین امام شیعیان جهان، مهدی‌صاحب‌الزمان (عج) است که در شب جمعه نیمه شعبان سال ‪ ۲۵۵‬هجری در سامرا دیده به جهان گشود.

مادرش "نرجس "(به زبان �?ارسی نرگس ) یا "صیقل" کنیزکی بود که پیش از ازدواج با امام حسن عسگری (ع) به‌خاطر خوابی که دیده بود، اسلام آورده بود.

امام مهدی(ع) پس از شهادت پدر، در سن ‪ ۵‬سالگی به‌امامت رسید.او هم اکنون زنده و غایب است تا به �?رمان خداوند برای اصلاح جهان ظهور کند.

غیبت امام در دو زمان کوتاه (صغرا) و بلند (کبرا) از نظر زمانی صورت گر�?ت.غیبت کوتاه ایشان از سال ‪ ۲۶۰‬تا سال ‪ ۳۹۵‬هجری بود که دراین مدت تنها با چهار ن�?ر از یاران نزدیک خود که به "نواب اربعه" مشهور هستند، ارتباط داشتند. آنان تنها کسانی بودند که با امام می‌توانستند ملاقات کنند و دستورات ایشان را به مردم و پیروان آن حضرت ابلاغ کنند.

منابع و مآخذ: تهران، خبرگزاری جمهوری اسلامی ‪۸۴/۰۶/۲۸

http://www.islamicmanagement.org/results.php?Resource_Code=76

+ نوشته شده در یکشنبه 6 آبان1386ساعت 13:15 توسط کمیته علمی |

شهر الکترونیک

شهر الکترونیک

عصر يك روز تابستان است و شما در حال عزيمت از منزل به محل كارتان هستيد.
حدود يك ساعت است كه از منزل خارج شده‌ايد ولي خيابان‌هاي شلوغ شهر، مسير خانه تا محل كار را چند برابر كرده است با صرف يك ساعت براي انجام عمليات بانكي، دو ساعت معطل شدن در ترافيك، يك ساعت جست‌وجو براي خريد كفش دل‌خواه‌تان و مقداري معطلي براي پرداخت قبض‌هاي آب و برق روز پرمشغله‌اي را پيش روي خواهيد داشت.

با يك محاسبه سرانگشتي خواهيد ديد كه بخش عظيمي از اوقات روزانه خود را صرف كارهاي تكراري و غيرضروري مي‌كنيد. با اين اوصاف اين سؤال پيش مي‌آيد كه آيا واقعاً براي زندگي در يك شهر بزرگ حتماً بايد بخش زيادي از وقت خود را صرف كارهاي تكراري كنيد؟و بخش ديگري از آن را در صفوف اماكن عمومي و يا خيابان‌هاي شهر تلف كنيد؟ آيا راه بهتري براي استفاده بهينه از زمان وجود ندارد؟

آيا نمي‌توان در شهرهاي بزرگ بدون دغدغه روزمره به راحتي زندگي كرد؟ بد نيست قبل از اين‌كه به سؤالات پاسخ دهيد سري به شهر الكترونيك بزنيد، شهري كه به ظاهر با شهرهاي سنتي ما متفاوت است.

شايد پاسخ سؤالات خود را در آن جا بيابيد.صبح زماني كه از خواب برمي‌خيزيد، گزارش كاملي را از وضعيت سيستم‌هاي امنيتي، تسهيلات و وسايل منزل‌تان از منشي الكترونيكي منزل‌تان دريافت خواهيد كرد. قبل از دوش گرفتن مي‌توانيد از طريق اينترنت به شبكه راديويي دل‌خواه‌تان دسترسي داشته‌ باشيد و اخبار روزانه را بشنويد.

وقتي اتومبيل‌‌تان را روشن مي‌كنيد به‌طور اتوماتيك آخرين وضعيت رفت و آمد در خيابان‌ها و ترافيك شهر را دريافت مي‌كنيد و بهترين مسير براي رسيدن به محل كار براي شما برنامه‌ريزي مي‌شود. هنگام رانندگي منشي الكترونيك شما، پيغام‌ها، قرارهاي ملاقات و كارهاي روزمره‌تان را بررسي كرده و فعاليت‌هاي شما را برنامه‌ريزي مي‌كند.

وقتي در شهر الكترونيك رانندگي مي‌كنيد به ندرت به ترافيك‌هاي سنگين برمي‌خوريد. يك سيستم هوشمند كنترل ترافيك، رفت و آمدهاي شهري را طوري تنظيم مي‌كند كه شما كمترين زمان‌هاي انتظار را پشت چراغ قرمز داشته باشيد.

اتومبيل‌ها نيز به يك سيستم كنترل هوشمند مجهز هستند به طوري كه حداقل تخلفات شهري را شاهد خواهيد بود. تصادفات در شهر الكترونيك حداقل خواهد بود. زماني كه در يك شهر الكترونيك تصادفي رخ مي‌دهد اتومبيل به‌طور هوشمند يك پيغام به مركز اتفاقات شهري ارسال مي‌كند.

يك سيستم موقعيت‌ياب جغرافيايي تصوير دقيق و مشخصات محل تصادف را مشخص مي‌كند. مشخصات تصادف به همراه تصاوير محل تصادف به اداره پليس و اورژانس ارسال مي‌شود و فوراً اقدامات لازم براي رسيدگي به تصادف و انتقال مصدومين به بيمارستان صورت مي‌گيرد.

وقتي كه آمبولانس‌ در حال عزيمت به محل تصادف است به‌طور خودكار پيغام‌هايي را به چراغ‌هاي راهنماي مسير ارسال مي‌كند تا با تنظيم آنها كمترين توقفات ممكن را داشته باشد، در طول مسير حركت به سمت بيمارستان نيز وضعيت بيمار به بيمارستان مخابره مي‌شود تا امكانات و تجهيزات لازم براي مداواي او قبل از رسيدن به بيمارستان فراهم شود.
اگر در زمان بازگشت به منزل بخواهيد در پمپ بنزين سوخت‌گيري كنيد، سيستم موقعيت‌ياب هوشمند اتومبيل‌تان نزديك‌ترين پمپ بنزين را به شما پيشنهاد مي‌كند.

پس از سوخت‌گيري نيز مي‌توانيد با كارت اعتباري، هزينه بنزين را بپردازيد. احتمالاً اتومبيل شما به سيستمي مجهز است كه طبق روند مصرف‌تان موجودي بنزين را بررسي كرده و زمان‌هاي سوخت‌گيري را برنامه‌ريزي مي‌كند.

شايد اين موضوع خيلي برايتان ايده‌آل به نظر برسد يا اينكه فكر كنيد كه صحنه‌اي از يك فيلم تخيلي را برايتان شرح داده‌ايم اما حقيقت اين است كه مي‌توان اين موضوع را در جهان امروز محقق شده، پنداشت دليل آن هم كاملاً مشخص است، در حالي كه دنيا امروز با پيشرفت‌هاي غيرقابل چشم‌پوشي روبه‌رو است، مي‌توان انتظار داشت كه در آينده تصويري كه از شهر الكترونيك برايتان توضيح داديم، اتفاق بيفتد.

حالا اينكه ما _ به عنوان يك كشور جهان سومي_ تا چه ‌اندازه مي‌توانيم در اين زمينه موفق باشيم مي‌تواند، سؤالاتي را در ذهن همه‌مان ايجاد كند. اتفاقاتي كه در مورد استفاده از ابزارهاي الكترونيكي در ايران مي‌افتد را مي‌توان با تكيه براين مطالب عنوان كرد، نمونه‌هاي ابتدايي و كوچك كه كاملاً هم براي عنوان شدن، دم‌دست هستند اما به جرات مي‌توان گفت هنوز آن اندازه پيشرفته و توسعه يافته‌ نيستند كه بتوان از آنها با همان تصويري كه از يك شهر الكترونيك ايجاد مي‌كند، نام برد، اما تا اندازه‌اي توانسته‌ راهي با اين عنوان در كشور و به ويژه در پايتخت باز كند.

بايد گفت يكي از اهداف راه‌اندازي اين دفاتر كاهش سفرهاي درون شهري و به‌ تبع پايين ‌آوردن بار ترافيكي در خيابان‌ها و حتي صف‌هاي عريض و طويل سازمان‌هاي مختلفي است كه شهروندان با آنها درگير هستند.

از آنجايي كه يكي از مكان‌هايي كه با مردم ارتباطي دوسويه داشته و نمي‌توان ميان نقش آنها و فعاليت‌هايشان ديواري كشيد و كاملاً از هم منفك فرض كرد، مراكز شهرداري‌ها در مناطق مختلف هستند، از اين رو شنيدن خبر راه‌انداري دفاتر خدمات الكترونيكي شهرداري از سوي قائم مقام معاونت شهرسازي شهرداري تهران در مناطق 22 گانه شهر تهران بيش از هر چيز روياهايي را كه در ذهن مي‌پرورانيم، پر‌وبال مي‌دهد.

صحبت‌هاي وحدتي در اين زمينه بهانه‌ خوبي است تا سراغ يك سري از موضوعات رفت، بنابراين يكي از گزينه‌هايي كه مي‌تواند در اين زمينه پاسخ‌هاي مناسبي را بدهد، خود اوست. او در ابتداي صحبت‌هايش از راه‌اندازي تعدادي از اين دفاتر در مناطق 6 و 17 به صورت آزمايشي از اوايل خرداد خبر مي‌دهد و مي‌گويد: اين دفاتر با مشاركت بخش خصوصي و با نظارت شهرداري تهران تحت يك برنامه واحد فعاليت خواهند كرد.

وي در پاسخ به اين پرسش كه آيا مشاركت بخش خصوصي موجب افزايش هزينه‌هاي خدمات اين دفاتر خواهد شد، گفت: فعاليت بخش خصوصي موجب شفاف‌سازي و ايجاد وحدت رويه در انجام كارها و تسهيل كار مردم مي‌شود و هيچ هزينه اضافه‌اي بر مردم تحميل نخواهد شد. شهرداري تهران نيز به عنوان يك واحد نظارتي در ارتباط با اين دفاتر عمل خواهد كرد.

قائم مقام معاونت شهرسازي شهرداري تهران با بيان اين كه در اين دفاتر علاوه بر مسايل شهرسازي اعم از صدور پايان كار، مجوز ساخت، خدمات ساير بخش‌هاي شهرداري نيز به شهروندان ارائه مي‌شود، تصريح كرد: در هر منطقه دفاتر زيادي ايجاد خواهد شد اما تعدادشان بستگي به نوع كارها دارد. به طور مسلم در تمام زمينه‌ها و حوزه‌هاي مختلف فعاليت خواهند كرد.

شهردار تهران تاكيد زيادي بر راه‌اندازي هر چه سريع‌تر اين دفاتر دارد، موضوعي كه وحدتي مي‌گويد و مي‌افزايد: راه‌اندازي اين دفاتر يكي از كارهاي واجبي است كه در مقاطع مختلف چندين بار به دلايل مختلف با شكست مواجه شد اما اميدواريم با اتمام دوره آزمايشي فعاليت اين دفاتر در مناطق مذكور طي 3 ماه آينده و رفع اشكالات آن‌ها، از اوايل مهر‌ سال‌ جاري شاهد فعاليت اين دفاتر در كليه مناطق تهران باشيم.

راه‌اندازي اين دفاتر مرحله به مرحله و در راستاي ايجاد دولت الكترونيك، شهر الكترونيك و شهرداري الكترونيك است. وحدتي در مورد منابع مالي فعاليت اين دفاتر، ادامه مي‌دهد: اين دفاتر در ماه‌هاي اوليه سود و درآمدي نخواهند داشت و شهردار تهران با توجه به ضرورت فعاليت آنها حتي حاضر است براي راه‌اندازي آنها يارانه پرداخت شود، اما بعد از گذشت چند ماه با توجه به افزايش مراجعات شهروندان هزينه‌ها از محل درآمدهاي خود اين دفاتر تأمين خواهد شد.

وي در پاسخ به اين پرسش كه آيا فعاليت اين دفاتر موجب افزايش درآمد شهرداري تهران مي‌شود؟ گفت: فعاليت اين دفاتر درآمد جديدي عايد شهرداري نخواهد كرد. از محل خدمات پايان كار، صدور پروانه و افزايش وصولي‌هاي عوارض نوسازي درآمد شهرداري نيز افزايش خواهد يافت و اين به معناي آن نيست كه از محل اين خدمات، پول اضافه‌‌اي بر مردم تحميل ‌شود.

قائم مقام معاونت شهرسازي شهرداري تهران تأكيد كرد: كليه اقدامات و محاسبات در اين دفاتر الكترونيكي خواهد بود و بخش خصوصي به عنوان مجري اين طرح هيچ نقشي در تعيين پارامترها نخواهد داشت. اين دفاتر فقط نقش كارگزار و‌ تسريع در كارها را خواهند داشت.

دبير جامعه مهندسان شهرسازي در اين مورد نظري كاملاً متفاوت در اين زمينه دارد، او با تاكيد به اين كه راه‌اندازي اين دفاتر تأثير مستقيم در كاهش بار ترافيكي پايتخت كه در حال حاضر بزرگترين مشكل محسوب مي‌شود، دارد، گفت: با اين وجود نمي‌توان گفت فعاليت شهرداري به تنهايي در اين قسمت مفيد باشد.

علي‌ نوذرپور با اشاره به اينكه از سوي ديگر اين موضوع نبايد تنها به فعاليت‌هاي يك حوزه از شهرداري توجه داشته باشد، ادامه داد: در صورتي كه حوزه‌هاي مختلف با اين موضوع درگير نباشد، اثر‌پذيري را كه با اين حركت مي‌بايست در جامعه ديد، نمي‌بينيم و عملاً به آن هدفي كه مي‌‌خواهيم برسيم، نخواهيم رسيد.

به اعتقاد او علاوه بر سازمان‌هاي مختلف شهرداري،‌ مديريت شهر بايد با يك‌سري از سازمان‌هايي كه فعاليت‌هاي آنها به ارائه خدمات شهري به شهروندان منتهي مي‌شود اما زيرمجموعه شهرداري نيستند نيز توجه داشته باشد و آنها را در شكل‌گيري اينگونه دفاتر از قلم‌ نيندازد.

وي با تاكيد براينكه با ارائه اين موضوع از سوي شهرداري شايد بسياري از سازمان‌هايي كه خدماتشان عاملي در سفرهاي غيرضروري باشد را شامل نشود، ادامه داد: براي رسيدن به شهر الكترونيك و ارائه خدمات الكترونيك در پايتخت بهتر است اين موضوع به صورت يك مصوبه‌ لازم‌الاجرا از سوي وزارت كشور ارائه شود.

http://ictmanage.ir/index.php?option=com_content&task=view&id=77&Itemid=9

لینک دونی دانشجو

The best topics of Management forum

آشنایی با مدیران موفق جهان ؛ داستانها و جکهای مدیریتی ؛ آشنایی با انجمن مدیریت ایران ؛ مدیریت زمان ؛ 160نکته ي مديريتي

+ نوشته شده در یکشنبه 21 مرداد1386ساعت 8:39 توسط کمیته علمی |

آشنایی با نظام ۵ اس

نويسنده : تيموري، ليلا
چكيده

«پنج اس» يا 5S يكي از مباحث عمده در مديريت ژاپني ميباشد كه ابتدا در ژاپن و سپس در ساير كشورها به كار گرفته شده است.هدف 5S به بياني ساده، سامان دادن، نظم و ترتيب، پاكيزه سازي، هماهنگي و ايجاد انضباط در محيط كاري است. 5S، به عنوان موثرترين رهيافت و ستوني استوار در ساختمان عمليات اصلاحي و بهبود بهره وري شناخته شده است كه با اجراي اين اصول در صنايع و سازمانهاي مختلف تجاري، صنعتي و خدماتي موجب افزايش بهره وري، استفاده بهينه از سرمايه نيروي انساني و زمان انجام كار، افزايش كارايي و در نهايت سوددهي بيشتر سازمان مي‌شود.
توضيح : مطالب زير بر گرفته از كتاب مهندسي فعاليت هاي سوپر 5S در سازمان، ترجمه خانم مهندس كاردان مي‌باشد. مطالب بيشتر درباره اين موضوع در فايل پيوست موجود است. پس از دانلود آن را اجرا كنيد تا فايل PDF ايجاد شود. قابل ذكر است اين مطلب در سازمان آمار و فناوري اطلاعات و ارتباطات شهرداري اصفهان به عنوان سمينار آموزشي ارائه شده است.
كليدواژه : Seiri؛ ساماندهي؛ Seiton؛ نظم و ترتيب؛ Seiso؛ پاكيزه سازي؛ Sekitsu؛ استاندارد سازي؛ Shitsuke؛ انضباط

«پنج اس» نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي «پنج اس» پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم «پنج اس» به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام «پنج اس» و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي‌گردند.

عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتداي پنج واژه ژاپني انتخاب شده است. جدول زير معادل پنج واژه مذكور را به ترتيب از چپ به راست به سه زبان ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد:

ادامه مطلب

+ نوشته شده در چهارشنبه 17 مرداد1386ساعت 4:21 توسط کمیته علمی |

روابط عمومی در جهان شبکه ای

کار و زندگی در دنیای به شدت متحول و متغیر کنونی در نبود سازمان های ارتباطی و اطلاعاتی به سختی امکان پذیر است. مدیریت و راهبردی در محیط کار و زندگی نیازمند دانش و اطلاعات برای تصمیم گیری است، اما فضای متغیر و متحول کنونی کمتر این اطمینان را برای مدیران ایجاد می کند، از این روست که نقش سازمان ها و نهادهای ارتباطی و اطلاعاتی چون روابط عمومی ها اهمیت بسزایی در دنیای جدید پیدا می کند. نقش و کارکردهای روابط عمومی ها در سازمان های جدید موضوع همایشی بود که چندی پیش برگزار شد و در آن استادان و کارشناسان روابط عمومی به تبیین و تشریح نقش ها و وظایف روابط عمومی ها در عصر جدید پرداختند. آن چه به دنبال می آید چکیده ای از مباحث این همایش است:
● روابط عمومی در عصر جدید
دکتر علی اکبر فرهنگی دکترای ارتباطات سازمانی، استاد و مدیر گروه مدیریت دولتی دانشگاه تهران می گوید: هزاره ای که ما در آن زندگی می کنیم، هزاره ای است پر از دگرگونی و تحول، در ابعاد و اشکال مختلف؛ دگرگونی که اندازه گیری و شتاب آن تقریبا برای ما غیرممکن است. طبیعی است که سازمان هایی که در این عصر زندگی می کنند با دشواری های بسیاری روبه رو خواهند بود، زیرا با محیطی نامطمئن مواجه هستند. البته این نمی تواند مفهوم و معنای بدی داشته باشد، زیرا هر قدر که میزان تغییرات در جامعه ای بیشتر شود، محیط از نظر سازمان ها نامطمئن تر است و تصمیم گیری برای مدیران دشوارتر می شود. در چنین فضایی مدیران به اطلاعات بیشتر و روش ها و برنامه ریزی های منسجم و مدون تری نیاز دارند. وی افزود: در هر حال این تحولات مدیران را دچار غافلگیری های شدید کرده و در این فضا نقش یک روابط عمومی پویا باید روابط جزء به جزء تحولات را تعقیب کرده و با برنامه ریزی به سمت و سویی هدایت کند که مورد توجه است.
● مبارزات و چالش های روابط عمومی ها
جیدا آیدده، بنیانگذار و مدیر اجرایی انجمن بین المللی روابط عمومی، می گوید: روابط عمومی راهی برای ارایه پیام های مثبت و دقیق به شیوه برنامه ریزی شده است و بازارهایی که با رقابت های شدید مواجه هستند، نیاز به سازمان هایی دارند که بر روی مخاطبان با برنامه درست اهداف ارتباطی، راهکارها، تکنیک های رهبری و سنجش برنامه های مدیریت زمان، متمرکز شوند. روابط عمومی ها همچنین از ابزارهایی همانند ارتباطات شبکه ای و ارتباطات مالی در کنار ارتباطات رسانه ای استفاده می کنند.
به عبارتی، روابط عمومی بخش فرعی بازاریابی به حساب می آید. روابط عمومی، امروزه حکم ابزار ارتباطی را دارد که وجهه شرکت ها را در میان جامعه و بازار، مثبت جلوه می دهد. روابط عمومی کیفیت کار و ارزش علایم تجاری را افزایش داده و رابطه مردم با سازمان ها را در سطح مطلوب حفظ می کند.
وی همچنین می گوید: اکنون روابط عمومی به ابزار مهمی برای بسیاری از شرکت ها همانند سازمان های خصوصی مدارس، بیمارستان ها، مراکز دولتی و تشکل های غیرتجاری تبدیل شده است. بدین شکل روابط عمومی وجهه مثبت خود را در ارایه اطلاعات و فعالیت های راهبردی و به عنوان یک رکن تصمیم گیرنده و در کنار مدیریت سازمان به دست آورده است. پیش بینی می شود که نقش روابط عمومی در آینده افزایش بیشتری یابد.
● تاثیر بزرگراه های اطلاعاتی بر فرهنگ سازمانی روابط عمومی
دکتر علی اصغر کیا، رییس گروه ارتباطات دانشگاه علامه طباطبایی نیز در این همایش ضمن اشاره به نقش بزرگراه های اطلاعاتی می گوید: بزرگراه های اطلاعاتی به وسایل ارتباطی، اطلاعاتی و تکنولوژی هایی اطلاق می شود که توسط آن ها هر نوع پیام از جمله اخبار برنامه های رادیویی، تلویزیونی، ویدیو، فیلم، بازی های الکترونیکی، صفحات متن و موسیقی و ... در آن واحد و در یک خط مستقیم در حرکت باشند.
وسایل ارتباطی و اطلاعاتی کشورهای صنعتی در نیمه اول قرن بیستم عموما متعلق به یک نوع وسیله ارتباطی بوده اند و کمتر با هم ارتباط داشته اند.
در چند دهه اخیر روش های پخش و دریافت اطلاعات تغییر کرده و ترکیب جدیدی به وجود آورده است؛ به طوری که خطوط عمودی و مجراهای اطلاعات به شبکه های موازی و پیچیده ارتباطی تبدیل شده است. شرکت های تلفن و تلگراف و مخابرات تبدیل به کمپانی های عظیم حمل و نقل اطلاعات شده اند و در دنیای اطلاعات امروز، خط تلفن نه تنها برای مکالمه دور و نزدیک بلکه وسیله انتقال اطلاعات داده ها و تصاویر شده است. وی همچنین می گوید: تکنولوژی های نوین ارتباطی تاثیرات بسیاری را در نحوه انتقال پیام در درون و برون سازمان های دولتی و خصوصی ایجاد کرده اند لذا شناخت عناصر متشکله «تکنولوژی اطلاعات» یا IT در سازمان و فرهنگ سازمانی روابط عمومی از اهمیت بسزایی برخوردار است. نمایندگان روابط عمومی ها می توانند اطلاعات را برای روزنامه نگاران درباره حوادث و وقایع مهم فراهم می کنند و حتی می توانند به پیشرفت یک ایده یا مساله در درون سازمان کمک کنند.
دکتر علی اکبر فرهنگی در بخش دیگری از سخنان خود در این همایش با اشاره به ارتباطات در جهان پیش از انقلاب صنعتی و تفاوتش با عصر حاضر می گوید: در آن شرایط، دنیا ثابت و و تقریبا تحولات بسیار کم بوده و شاید به همین خاطر هم هست که بسیاری از ما دچار نوستالژی می شویم، نوستالژی حسرت به زندگی اجداد و گذشته مان، چرا چون آن ها در دنیایی زندگی می کردند که همه چیز تحت کنترل بود و همه چیز قابل پیش بینی بود و آن ها تقریبا خیلی راحت می توانستند زندگی کنند، قرن ها به همین روال گذشت، اما زمانی که ما پا به عرصه حیات گذاشتیم، به ویژه از نیمه دوم قرن بیستم این شتاب به مراتب بیشتر شد، نهادهای اجتماعی شروع به متفاوت شدن با گذشته کرد، خانواده که اولین نهاد اجتماعی است از گستره به خانواده هسته ای و متحرک تبدیل شد و به همین دلیل سازمان ها از یک سو دچار یک فرصت شیرین و طلایی شدند و از سوی دیگر در برابر دشواری های زیادی قرار گرفتند. این دشواری ها برای سازمان های عمومی یا دولتی به مراتب بیشتر از سازمان های بخش خصوصی است، وقتی خانواده ها و افراد متحرک می شوند، این تحرک موجب می شود که کل برنامه های دولت ها با مسایل زیادی روبه رو شده و آموزش به آموزش همگانی تبدیل شود. آموزشی که همه انسان ها در راستای آن در حرکت اند و می توان گفت فرصتی نصیب سازمان ها شده که با حجم انبوهی از جماعت باسواد سروکار داشته باشند و به راحتی می توانند این افراد را تحت تاثیر خود قرار دهند.
وی همچنین می گوید: در دوره پیشتر آموزش ویژه اقشار خاصی بوده است، در عصر کشاورزی آموزش به روحانیون و دولتمردان و دیوانسالاران، مختص می شد. فرهنگ صنعتی، فرهنگ خردگراست. به همین دلیل در عصر جدید فردگرایی با عمق وجود خود بر انسان ها حاکم شد و سازمان ها به سمت خردگرایی کشیده شدند و سازمان هایی که کمتر بتوانند در این چارچوب فعالیت بکنند، طومار حیاتشان در هم می پیچد. حکومت صنعتی، حکومتی است که با گستره همگانی که هابرماس مطرح می کند که مشارکت مردم در آن نقش اساسی دارد، روابط عمومی در یک چنین مجموعه ای معنی پیدا خواهد کرد.
●دلایل شکل گیری روابط عمومی ها
دکتر فرهنگی همچنین به دلایل شکل گیری روابط عمومی ها اشاره می کند و می گوید: وقتی خانواده ها هسته ای می شود، آموزش همگانی و فرهنگی مان خردگرا می شود، حکومتمان مشارکتی و در گستره همگانی قرار می گیرد، سازمان ها اعم از دولتی و خصوصی باید پاسخگو باشند و می شوند. این پاسخگویی نیازمند یک سازمان منسجم دارای طرح و برنامه استراتژی معین و مشخص است و این چیزی است که من به آن روابط عمومی استراتژیک می گویم که به تدریج فراملیتی شده و در یک مرز به خصوص نمی ایستد. با توجه به این نکات باید ببینیم که اهداف روابط عمومی ها چه باید باشد؟ اول این که باید انسان، محور هر حرکت و تحول باشد، تعریف اساسی که وجود دارد این است که روابط عمومی پلی میان سازمان و جامعه یا مشتریان و تولید کنندگان است، وقتی صحبت از این پل می کنیم، روابط عمومی باید پاسخگوی انسان های متعددی باشد و با ۶۰-۶۵ میلیون انسان در کشور ما در ارتباط باشد و این خود کاری بس بزرگ است.

http://www.daneshju.ir/forum/f377/t18991.html

+ نوشته شده در سه شنبه 2 مرداد1386ساعت 11:21 توسط کمیته علمی |

فلسفه مدیریت ( قسمت سوم )

فلسفه مدیریت ( قسمت سوم )

*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:

تعهد مدیریت ارشد:

برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

ساختار حمایتی :

ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.
ادامه مطلب

+ نوشته شده در سه شنبه 15 خرداد1386ساعت 7:25 توسط کمیته علمی |

فلسفه مدیریت ( قسمت دوم )

* فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:

*1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد. سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را...
ادامه مطلب

+ نوشته شده در دوشنبه 14 خرداد1386ساعت 8:45 توسط کمیته علمی |

فلسفه مدیریتی-قسمت 1

فلسفه مدیریتی

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند . فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر ...
ادامه مطلب

+ نوشته شده در یکشنبه 13 خرداد1386ساعت 5:57 توسط کمیته علمی |

اوپك از آغاز تا كنون(قسمت دوم)

اوپك از آغاز تا كنون(قسمت دوم)

سهم قدرت اوپك در توليد نفت جهاني تا سال 2020

بر اساس آمارهاي موجود، پيش بيني شده است كه تقاضاي جهاني نفت با رشدي معادل4/1 % و 2/1 % در دهه اينده روبرو شود و به صورت قدرمطلق با افزايش تقاضاي معادل 11 تا 12 ميليون بشكه نفت در روز همراه باشد. مفهوم عددي افزايش قدرمطلق حد پايين پيش بيني شده براي تقاضاي نفت سال 2010 نسبت به سال 2000 است كه 5/11 شبكه در روز است. اين ارقام مبين تداوم اهميت نفت در تأمين انرژي جهاني در دهه هاي آينده است. تداوم اهميت كشورهاي اوپك و بويژه كشورهاي حوزه خليج فارس در اقتصاد انرژي ، متكي به سهم تعيين كننده آنها در ذخاير شناخته شده نفت جهان است.

قيمت نفت اوپك در بازارهاي جهاني:

بر اساس گزارش مركز اطلاعات انرژي ايالات متحده كه در ژانويه 2005 در مورد ميزان توليد و قيمت نفت و صادرات اوپك اعلام شده است ميزان درآمد صادرات در سال 2004، 338 ميليارد دلار بوده است و 35% نسبت به سال 2003 كه در آمد اوپك 243 ميليارد دلار بوده است ، افزايش درآمد داشته است. پيش بيني شده است درآمد صادراتي اوپك در سال 2005 345 ميليارد دلار باشد و در سال 2006 به 349 ميليارد دلار برسند.

اگر بخواهيم عوامل افزايش قيمت را در سالهاي اخير بررسي كنيم مي توانيم آنها را به اين صورت فهرست كنيم:

1. حمله ايالات متحده امريكا به عراق در 19 مارس 2003 و تداوم نا امني ها در اين كشور و عدم اطمينان از صادرات نفت عراق

2. تقاضاي بسيار زياد واردات نفت بويژه از سوي چين.

3. وجود بي ثباتي سياسي در ونزوئلا و اعتصاب كارگران صنعت نفت نيجريه

4. منازعات داخلي در مؤسسه ميان دولت و شركت بزرگ نفتي (ايوكوس) به عنوان كشور صادر كننده نفت غير اوپك.

در برسي چرخه قيمت نفت اوپك در 32 سال گذشته ، مشاهده مي شود كه از1973 تا 1979 و تحت تأثير تحريم نفتي اعراب، قيمت نفت افزايش چشمگيري پيدا كرد. اين افزايش تا 1985 باشدت و ضعف ادامه پيدا كرد. از 1985 تا 1990 قيمت نفت اندكي كاهش پيدا كرد. در سالهاي 1997- 1998و تحت تأثير بحران اقتصادي در جنوب شرقي آسيا كه منجر به كاهش تقاضاي نفت گرديد ، قيمت نفت با افول روبه رو شد ولي دوباره از سال 2001 و تحت تأثير تهديدات تروريستي ، حملۀ ايالات متحده به افغانستان و عراق ، افزايش تقاضا و ادامه بي ثباتي در خاورميانه قيمت نفت افزايش پيدا كرد. از دسامبر 1998 به بعد كه قيمت هر بشكه نفت به كمتر از 10 دلار كاهش پيدا كرد و به كمترين حد از 1973 و توقف توليد نفت توسط اعراب رسيد، به طوري كه سبد قيمت نفت اوپك به طور متوسط حدود 36 دلار در هر بشكه در سال 2004 بوده است. پيش بيني مي شود كه براي سالهاي 2005 و 2006 متوسط سبد قيمت نفت اوپك بالاي 36 دلار در هر بشكه باشد .

در بين كشورهاي عضو اوپك عربستان سعودي همواره توليد و درآمد بيشتري نسبت به ديگر كشورها داشته است؛ اين كشور 16% درآمدهاﯼ ارزي اوپك را به خود اختصاص داده است. ايران هم اكنون در كنار ديگر اعضا، حدود 10% مجموع درآمدهاي ارزي اوپك را به خود اختصاص داده است، اين در حالي است كه اين درآمد در دهه 1970 حدود 14% بود.عراق نيز از ديگر كشورهاي مهم اوپك است كه در دهه هاي گذشته با فراز و نشيب هاي بسياري در توليد روبه رو بوده است.

درآمدهاي نفتي اين كشور از سبد اوپك 14% در دهه 1980 بوده است. بعد از حملۀاين كشور در سبد قيمت اوپك صفر بود.

اين كشور از اواخر سال 1996 و تحت نظارت برنامه نفت در برابر غذاي سازمان ملل متحد اجازه يافت كه براي خريد دارو و غذا نفت بفروشد. در سال 2004 مجموع درآمدهاي نفتي عراق در سبد قيمت نفت اوپك 6% بوده است و پيش بيني مي شود كه در سال 2005 به حدود 7% برسد.

فرجام

تقاضاي جهاني نفت در سه ماه نخست سال 2005 معادل 5/1 % افزايش داشته است؛ بر اساس گزارش آژانس بين المللي انرژي ، امريكايي ها روزانه 21 ميليون بشكه نفت مصرف مي كنند كه يك چهارم كل 84 ميليون بشكه نفتي است كه روزانه در دنيا در سه ماهه نخست سال 2005 مصرف شده است . به گفته تحليلگران مركز مطالعات جهاني و راهبردي در واشنگتن، چين هم اكنون 4/6 ميليون بشكه نفت در روز مصرف مي كند و تا سال 2020 تقاضاي نفت اين كشور بيش از 2 برابر خواهد شد. به گفته اداره مطالعات انرژي ايالات متحده ، از سال 1991 تا 1999 تقاضاي جهاني نفت سالانه يك ميليون بشكه افزايش يافته است اما در سال 2004 اين تقاضا همچنان رو به افزايش باشد و در سال 2020 به 120 ميليون بشكه در روز برسد. از 84 ميليون بشكه نفتي كه روزانه در سه ماهه نخست سال 2005 مصرف شده است ، اوپك حدود 456/29 ميليون بشكه را تأمين نموده است و پيش بيني مي شود با توجه به افزايش رشد و توسعه اقتصادي در كشورهاي در حال توسعه روز به روز بر اهميت استراتژيك نفت افزوده شود. در اين ميان نقش اوپك به عنوان سازمان توليد كننده نفت نيز افزايش پيدا خواهد كرد و اعضاي اين سازمان بايد در راستاي افزايش ظرفيت هاي توليد گام بردادند تا بتوانند در آينده نيازهاي مصرفي جهان را تأمين كنند و نقش استراتژيك خود در توليد نفت جهاني را حفظ نمايند.

ميزان توليد نفت كشورهاي اوپك:

در ميان كشورهاي عضو اوپك عربستان سعودي همواره بيشترين توليد را داشته است. در كنار عربستان سعودي، ايران ، عراق ، كويت و ونزوئلا بيشترين توليد نفت را داشته اند. متوسط توليد نفت اوپك در سال 2004 ، 105/29 هزار بشكه در روز بوده است. متوسط توليد نفت عربستان در همين سال 101/9 هزار بشكه در روز ، ايران 900/3 هزار بشكه در روز ، عراق 008/2 هزار بشكه در روز ، الجزاير 232/1 هزار بشكه در روز ، اندونزي 967 هزار بشكه در روز ، كويت 376/2 هزار بشكه در روز ، ليبي 515/1 هزار بشكه در روز ، نيجريه 329/2 هزار بشكه در روز ، قطر 783 هزار بشكه در روز ، امارات متحده عربي 378/2 هزار بشكه در روز و ونزوئلا 517/2 هزار بشكه در روز توليد داشته اند.

بر اساس آمارهاي ارائه شده مجموع تقاضاي جهاني نفت در سال 2003 ، 520/79 ميليون بشكه در روز بوده است كه 052/27 ميليون بشكه اي توسط اوپك تأمين گرديده است . ميزان تقاضاي نفت در سطح جهاني در سال 2004 به 81 ميليون بشكه در روز رسيد كه 105/29 ميليون بشكه آن توسط اوپك تأمين گرديد.

منبع: روزنامه جام جم
استخراج:پروين قدمي
http://arbm.blogfa.com/post-76.aspx

+ نوشته شده در یکشنبه 6 خرداد1386ساعت 6:54 توسط کمیته علمی |

اوپك از آغاز تا كنون

اوپك از آغاز تا كنون

«اين مقاله شامل تاريخچه اوپك و افزايش بهاي نفت در سالهاي اخير و ايران در اوپك و.. است»

افزايش بي سابقه قيمت نفت در سالهای جاري، حكايت از افزايش اهميت نفت در مبادلات استراتژيك جهان دارد . افزايش تقاضاي چين و هند به نفت و حملۀ امريكا به عراق و حضور در منطقه ژئو استراتژيك خليج فارس ، هم معلول افزايش اهميت نفت است و هم به نوبۀ خود علت آن به شمار مي آيد. از تأسيس سازمان كشورهاي صادركننده نفت(اوپك) نزديك به نيم قرن مي گذرد و اين سازمان بر خلاف ديگر سازمانهاي جهان سومي با وجود تمامي پيش بيني هاي مربوط به شكست و افول تا كنون پا برجا مانده است. اين در حالي است كه اوپك در طول حيات خود يعني از بدو تأسيس در سال 1960 ميلادي تا كنون با مشكلات زیادي دست و پنجه نرم كرده است. در ابتداي تأسيس اين سازمان، از جانب شركتهاي بزرگ نفتي كه كنترل توليد و تجارب نفت در سطح جهاني را به عهده داشتند ، مقاومتهاي جدي صورت گرفت. همچنين دولت هاي مصرف كننده نفت ، بويژه كشورهاي صنعتي نمي توانستند با چنين پديده اي مواجه شوند . اما با وجود اين مقاومت ها و مشكلات و چالشهاي بعدي ، اوپك توانست هم خود را تقويت نمايد و هم به حيات خود ادامه دهد.

در اواخر دهه 90 و تحت تأثير سهميه بندي نفت در امريكا ورود نفت شوروي به بازارهاي اروپا و به علت نفوذ فزاينده كارتل هاي نفتي، قيمت نفت خاورميانه در دو نوبت كاهش فوق العاده اي پيدا كرد؛ عامل مؤثر كاهش قيمت نفت كمپاني هاي نفتي بودند كه از نظر فني و سياسي چنان قدرتي پيدا كرده بودند كه از يك سو منافع كشورهاي توليد كننده نفت را ناديده مي گرفتند و از سوي ديگر كشورهاي وارد كننده را متقاعد مي ساختند روند عرضه نفت ارزان همجنان ادامه خواهد داشت. براي مثال قيمت نفت خام ايران كه در ژوئن 1956 هر بشكه 04/2 دلار به فروش مي رسيد. در فوريه 1975 به 86/1 دلار و در آوريل 1960 به 78 /1 دلار براي هر بشكه كاهش پيدا كرد .

كاهش قيمت نفت ضربه بزرگي به منافع كشورهاي توليد كننده نفت وارد كرد و اين كشورها كه با درآمد ناشي از صادرات نفت امورات خود را مي گذرانند، بامشكلات زيادي مواجه شدند.

اين امر موجب نزديكي كشورهاي صادركننده نفت به يكديگر شد و در سپتامبر 1960 سازمان كشورهاي صادركننده نفت(اوپك)با شركت 5 عضو مؤسس يعني: ايران، عراق ، عربستان ، كويت و ونزوئلا در بغداد تشكيل شد و طي بيانيه اي خط مشي و اهداف سازمان تشريح گرديد . انگيزه اصلي تشكيل اوپك آن بود كه كشورهاي عضو از كاهش بيشتر قيمت نفت ممانعت به عمل آوردند.

اهداف سازمان اوپك در ماده (2) اساسنامه بدين شرح تعيين شده است:

الف: هدف اصلي سازمان ايجاد هماهنگي و وحدت در خط مشي هاي نفتي كشورهاي عضو و تعيين بهترين شيوه ها براي تأمين منافع عردي و جمعي آنان خواهد بود.

ب: سازمان روش ها، وسايل تأمين تثبيت قيمتها در بازارهاي بين المللي نفت را پيش بيني خواهد كرد.

ج: مصالح ملتهاي توليد كننده و ضرورت تضمين درآمدهاي ثابت براي كشورهاي توليد كننده ، عرضه كافي و منظم به ملت هاي مصرف كننده.

روند قدرت اوپك:

سير توليد جهاني نفت در دهه هاي پس از تأسيس اوپك روند گوناگوني داشته است. زماني به سال 1955 ، ايالات متحده 43% توليد جهاني را در اختيار داشت، ليكن با پيدايش اوپك در سپتامبر 1960 به تدريج 38% از توليد كل جهان از آن اين سازمان داشت. در سال 1972 ايالات متحده و شوروي به ترتيب 18% و 15% كل توليد جهاني را دارا بودند و در همين سال اوپك 5/55% كل توليد جهاني را تصاحب داشت.

بر اساس آمار و ارقام توليد جهاني ، طي سالهاي دهه 1960 و 1970 يعني از سال 1979 ، اوپك قدرت تصاحب توليدي بيش از 60% جهان را داشته است ،اما بر اثر به وجود آمدن شوكهاي نفتي و افزايش قيمت نفت در دهه 1970 و تلاش مصرف كنندگان براي كاهش اتكاي خود به نفت اوپك و تشكيل آژانس بين المللي انرژ، اوپك بتدريج قدرت توليد خود را به نفع ديگر بازيگران يعني كشورهاي غير اوپك از دست داد.

سهم اوپك در سال 1981 به 40% و سهم اين سازمان در سال 1998 به 7/30% كل توليد جهاني نفت رسيد. سهم اين سازمان در سال 2000 ، 5/38 % بوده است و پيش بيني مي شود كه در سال 2010 به 6/42 % و در سال 2020 به 7/46% برسد.

دلايل كاهش روند قدرت:

در دهه 1970 كشورهاي صادركننده نفت و بويژه اعضاي اوپك تصمیم گرفتن با تعيين قيمت نفت تلاش كردند تا از آن به عنوان ابزار سياست خارجي و به عنوان اسلحه اي در مقابل كشورهاي صنعتي استفاده كنند. مهمترين زمان استفاده از اسلحه نفت در سال 1973 بود كه كشورهاي عربي عضو اوپك تحريم نفتي عليه امريكا و هلند را آغاز كردند ونخستين شوك نفتي را موجب شدند. در مقابل و در واكنش به تحريم نفتي اعراب ، آژانس بين المللي انرژي توسط ايالات متحده پايه گذاري شد و هدف اصلي آن ايجاد سازوكاري براي خنثي سازي استفاده از نفت به عنوان اسلحه بود.

سياست عمده آژانس بين المللي انرژي مبني بر صرفه جويي ، موجب كاهش تقاضاي اعضاي آژانس که نه تنها منبع عظيم درآمدي براي اعضا بوده ، بلكه وسيله اي براي صرفه جويي در مصرف انرژي هم به حساب مي آمد.

اعمال ماليات بر نفت دو پيامد داشت: نخست اين كه تقاضا براي نفت را كاهش داد يا ثابت نگه داشت و دوم اين كه بار تعديل يا تطبيق نسبت به نوسانات قيمت نفت دوباره بر دوش توليد كننده هاي اوپك قرار گرفت.

با روند فوق و از دهه 1970 به بعد ، توليد نفت اوپك به نسبت ميزان ذخاير اعضا كاهش پيدا كرد كه دلايل اين امر در دو بخش بين المللي و داخلي قابل بررسي است.

در حوزه بين المللي نقش آژانس بين المللي انرژي در كاهش قدرت توليد اوپك با به كارگيري اهرم هاي زير بسيار جايز اهميت است:

الف: صرفه جويي در مصرف نفت و جايگزيني نفت و جايگزيني ساير منابع انرژي نظير انرژي هسته اي ، انرژي بادي ، انرژي آبي ، انرژي خورشيدي و غيره.

ب: افزايش اكتشافات نفتي در كشورهاي صنعتي و بيرون از اوپك.

ج: كاهش هزينه هاي توليد و استخراج نفت به علت پيشرفت هاي تكنولوژيك در مناطقي كه قبلاً استخراج نفت توجيه اقتصادي نداشت.

د: ذخيره سازي استراتژيك نفت؛ بر طبق برنامه هاي تنظيمي آژانس حجم ذخاير اعضا مي بايد به اندازه اي باشد كه 90 روز مصرف آنها را تأمين نمايد. همچنين اعضا پذيرفته اند كه در صورت بروز شرايط اضطراري ، 7% از حجم ذخاير نفتي خود را در اختيار آژانس قرار دهند تا در جهت رفع كمبودها مورد استفاده قرار گيرد. دلايل دروني كاهش دهنده قدرت اوپك نيز به صورت زير قابل بررسي است:

الف: عدم رعايت سهميه هاي ملي توليد نفت

ب: ضعف تكنولوژي نفتي و در نتيجه وابستگي به تكنولوژي پيشرفته شركت هاي بزرگ يا كشورهاي صنعتي

ج: مشكلات ساختاري سياسي و تنش در مناسبات اعضا

لازم به ذكر است كه از ابتداي تشكيل اوپك تاكنون 2 ديدگاه پيرامون ميزان توليد نفت وجود داشته است؛ ديدگاه اول كه در رأس آن عربستان قرار دارد معتقد است اوپك مي تواند با افزايش توليد نفت اولاً درصد بيشتري از توليد نفت در بازار جهاني داشته باشد و قدرت خود را به توليد نفت بيشتر كند و ثانياً با پايين نگه داشتن قيمت نفت از گرايش كشورهاي مصرف كننده به انرژي هاي جديد و جايگزين جلوگيري نمايد.

در مقابل ديدگاه ديگري وجود دارد كه كشورهايي نظير ايران از آن پشتيباني مي كنند و خواهان تنظيم عرضه نفت با تقاضا و حتي در صورت لزوم كاهش توليد و بالا نگه داشتن قيمت نفت است.

ادامه دارد ...
منبع: روزنامه جام جم
استخراج:پروين قدمي
http://arbm.blogfa.com/post-75.aspx

+ نوشته شده در شنبه 5 خرداد1386ساعت 7:34 توسط کمیته علمی |

مدیریت استرس

فرهنگ سازمانی، مسائل مختلفی برای افراد گوناگون به همراه آورده است. مهمترین مسئله همان موضوعی است که ما تحت عنوان «استرس» می‌شناسیم. درواقع، واژه استرس به اندازه واژه‌هایی همچون سی‌دی، غذاهای آماده و تلفن همراه رایج شده است. البته برای آنانی که در کنترل مسائل روزمره خود دچار مشکل جدی هستند، واژه استرس مفهومی فراتر از معنای معمول دارد. از نظر آن‌ها استرس یعنی «درد».

علائم رفتاری و جسمانی استرس
فشار باعث انگیزش، تحریک و نیرومندی می‌شود اما هنگامی‌که فشار فراتر از توانایی فرد باشد، او را دچار استرس می‌کند. وقتی علائم رفتاری مندرج در جدول زیر نمایان می‌شوند، فرد در مرز فشار و استرس قرار گرفته است.

شناسایی ریشه‌های استرس در کار
وقتی فردی متوجه می‌شود که به خوبی از عهده فشارهای روزمره برنمی‌آید، گام بعدی در فرآیند شناخت ریشه‌ها و منابع استرس در کار برداشته شده است. وقتی این کار انجام شد، آن‌گاه می‌توان یک طرح اقدام تدوین کرد تا فرد آثار مخرب این فشار را کاهش داده یا حتی از میان ببرد. جدول دوم مؤید فشارهای روزمره است که افراد را هنگام کار آزار می‌دهد. البته باید مشکلات مهمی دیگری را نیز به موارد ذکر شده افزود مانند نحوه کنار آمدن با اخراج یا نحوه تطابق با فرهنگ سازمانی.
ادامه مطلب

+ نوشته شده در چهارشنبه 2 خرداد1386ساعت 8:42 توسط کمیته علمی |

مقايسه گرايش اقوام ايراني به سبک هاي مديريت

- يکي از دغدغه هاي جوامع متکثر و چندقوميتي چگونگي اداره و مديريت آن جامعه است. ايران نيز يکي از کشورهاي داراي تنوع فرهنگي و قومي است. علاوه بر دغدغه هاي مربوط به انتخاب ساختار حقوقي مناسب، سبک مديريت و برنامه ريزي و خط مشي گذاري نيز از جمله چالش هاي کارشناسي و مديريتي دهه هاي اخير اين کشور و فعالان اجتماعي آن است. ايران از ديرباز مسکن و مامن اقوام متعدد و مختلفي بوده است. با وصف تطورات و دگرگوني هاي سرزميني زياد، هنوز هم ايران با تنوع قومي شناخته مي شود. استقرار اقوام فارس، آذري، کرد، بلوچ، لر، عرب و ترکمن در ايران قدمتي به درازاي موجوديت آنان دارد تا جايي که با وجود تغيير زبان گروه هايي از اين اقوام به لحاظ اصالت ايراني، هرگز ترديدي در ايرانيت شان به وجود نيامده است.

به دليل همين تنوع و تکثر، بي گمان چگونگي تدبير زندگي جمعي اين اقوام همواره مورد بحث نخبگان و حاکمان اين سرزمين بوده است. اينک در محافل سياسي و مديريتي اين پرسش مطرح است که براي اينکه جامعه ايراني از انسجام دروني برخوردار و نسبت به محيط خارجي منعطف باشد کدام سبک و رويکرد مديريتي مناسب آن است؟ پاسخ دادن به اين پرسش قطعاً نيازمند مطالعات و پژوهش هاي علمي و کارشناسي است.

امري که متاسفانه در جامعه ما...

ادامه مطلب

+ نوشته شده در دوشنبه 31 اردیبهشت1386ساعت 8:15 توسط کمیته علمی |

مطالب قدیمی‌تر

رهبري در نهج البلاغه مژگان اميريان زاده مهدي محمدي

تعارض در سازمانها حميد شفيع زاده

رهبري در نهج البلاغه
مژگان اميريان زاده
مهدي محمدي

تعارض در سازمانها
حميد شفيع زاده