http://msciaum.blogfa.com/ جدیدترین مطالب و مقالات مدیریتی و روانشناسی fa blogfa.com Thu, 19 Feb 2009 18:54:18 GMT http://msciaum.blogfa.com/post-210.aspx <font size="1"><strong>مشروح مصاحبه دكتر سيد حسن هاشمي رييس بيمارستان نور با مجله گزيده مديريت</strong></font> (7/10/1387)</p> <p><font size="1"><br /> </font> </p> <table width="100%" cellspacing="0" cellpadding="0" style="border-collapse: collapse;"> <tbody><tr class="BodyTable"><td width="160" valign="top" align="right"> <font size="1"><img width="81" height="111" border="1" alt="دكتر حسن هاشمي" lowsrc="دكتر حسن هاشمي" src="http://www.noorvision.com/images/doctors/hashemi.jpg" /></font> </td> <td valign="top"> <p> <font size="1"><strong>دكتر حسن هاشمي</strong><br /> فوق تخصص قرنيه و سگمان قدامي<br /> <span class="gray">پيوند قرنيه، جراحي عيوب انكساري، كاتاراكت(آب مرواريد)</span></font> </p></td></tr></tbody> </table> <p><font size="1"><br /> </font></p> <p dir="rtl"><font size="1"><strong><span>·<span> </span></span></strong><strong>انگيزه شما از تاسيس بيمارستان چشم پزشكي نور چه بود</strong><strong>؟</strong></font></p> <p dir="rtl"><font size="1"> انگيزه تاسيس بيمارستان نور به سابقه شكل گيري گروه چشم پزشكي نور در سال 1372 بر مي گردد.در آن مقطع شاهد فارغ التحصيلي افرادي بوديم كه رتبه نخست كنكور يا داراي بورد تخصص چشم پزشكي هستند اما چون ظرفيت استخدام در مراكز دانشگاهي وجود ندارد انرژي اين افراد هدر مي رفت يا بعضي كشور را ترك مي كرد ند. بنابراين اغلب كساني كه مي ماندند احساس سرخوردگي و خسارت مي كردند و بعضي اصلا مسير زندگي شان عوض مي شد. آن موقع فكر مي كردم كه اگر ما بتوانيم در بخش خصوصي مراكزي را در رشته هاي مختلف پزشكي ايجاد كنيم ، مي توانيم اين نيروها را جذب كنيم و خود اين ها مي توانند مراكز دانشگاهي را به چالش بكشند، با اين انگيزه ارزشمند گروه چشم پزشكي نور تشكيل شد.</font></p> <p dir="rtl"><font size="1">فكر مي كرديم با ايجاد بخش خصوصي بتوانيم محدوديت هايي كه براي خريد و ورود و راه اندازي تجهيزات در مراكز دانشگاهي وجود دارد ، هم چنين تنگ نظري هايي كه در واگذاري كار به افراد جوان تر هست را بر طرف كنيم. بنابراين در آن مقاطع توانستيم خيلي از كارهاي جديدي كه امروزه در كشور به عنوان روش هاي برتر در تشخيص و درمان جراحي هاي چشم استفاده مي شود را راه اندازي كنيم و دوره هاي آموزشي براي چشم پزشكان برگزار كنيم.</font></p> <p dir="rtl"><font size="1">همين عاملي شد براي اينكه كارمان توسط بقيه همكاران در سراسر كشور الگو برداري شود. اگر شما نگاه كنيد از آن تاريخ به بعد تعداد زيادي مراكز خصوصي تحت عنوان كلينيك هايي با عناوين مختلف يا مراكز جراحي محدود بوجود آمدند. معتقدم توجه ما به آموزش و پژوهش ، در خود باوري نيروهاي جواني كه فارغ التحصيل مي شدند ، تاثير زيادي داشت. يعني آنها متوجه شدند همه چيز استاد دانشگاه شدن نيست بلكه مي شود خارج از آن محيط هم بود و كار علمي و پژوهشي انجام داد و به نوعي حتي روي مراكز دانشگاهي هم اثر گذار بود. با وجود اينكه مطمئن بوديم ساخت و راه اندازي بيمارستان از نظر اقتصادي كار مقرون به صرفه اي نيست ولي براي ارتقاي سطح خدماتي كه مي داديم ، فكر مي كرديم لازم است بيمارستاني با اين مشخصاتي كه اكنون شما ملاحظه مي كنيد تاسيس شود و مشاهده مي كنيد در تمام رشته هاي فوق تخصصي چشم ، همكاران من مشغول ارايه خدمت به بيماران هستند.</font></p> <p dir="rtl"><br /></p> Thu, 19 Feb 2009 18:54:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=210 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-210.aspx http://msciaum.blogfa.com/post-209.aspx تغيير به اين معناست كه بتوانيم خود را از عادت هاي قديمي، شيوه هاي فكر كردن و متمركز بودن بر روي كميت به جاي كيفيت رهايي بخشيم.<br />    اگر خود را تغيير ندهيد، شما توانايي تغيير هيچ چيز ديگري را نخواهيد داشت. تغييرات بزرگ گام به گام رخ مي دهد، ازاين رو از چيزهاي ساده اي كه قادر به تغيير آن هستيد شروع كنيد. بازنگري در خلقيات جهت رها شدن از شر خودبيني و خودخواهي، آغاز تغيير است. براي اينكه بهترين باشيم، بايد هر چيزي را كه به روش كار ما مربوط مي شود تغيير دهيم. Tue, 22 Jul 2008 10:08:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=209 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-209.aspx http://msciaum.blogfa.com/post-208.aspx فهرست برخی از مقالات بخش مدیریت سایت دانشجو :<br /><br />جهت مطالعه مقالات به بخش زیر مراجعه فرمایید :<br /><a href="http://www.daneshju.ir/forum/forumdisplay.php?s=953aea5c1761830cf33a8b9f7ea9be1c&f=499">مقالات مدیریتی</a><br /><div id="post_message_188891"><br /><br />نظام های حقوق و دستمزد در اصول مدیریت<br />کنترل کیفیت (QC(QUALITY CONTROL<br />سازمان متعالی<br />سازمان هاي يادگيرنده<br />سازمانهای موفق<br />مديريت و ارتباطات<br />سيستمهای اطلاعات مديريت<br />منطق فازی<br />سير تحولات نظريه هاي سازمان و مديريت<br />شاه ‌كليد كنترل تورم در ايران<br />مدیریت ارتباط با مشتری (crm)<br />Erp سامانه تخصیص منابع سازمانی<br />مقايسه گرايش اقوام ايراني به سبک هاي مديريت<br />مدیریت استرس<br />کاربرد روانشناسی در اقتصاد و مدیریت<br />مدیران آینده نگر<br />مديريت؛ واژه اي نه چندان نرم<br />آمار سرمایه گذاری های خارجی در ایران<br />شهر الکترونیک<br />تفاوت رهبری و مدیریت<br />فناورى اطلاعات: فرصتى براى جهش<br />محیط کار متعالی<br />اصول مدیریت ژاپنی<br />فلسفه مدیریتی<br />یورش فکری<br />نقش سازمانهای غیر دولتی در کاهش خسارتهای ناشی از زلزله<br />آشنايي با نظام «پنج اس»<br />رفتار شناسی<br />تمرکز روی هدف<br />برنامه ريزي<br />روند تکامل مدیریت<br />مدیریت مصرف<br />اعتماد به نفس<br />اشتباهات مديران منابع انساني<br />مديريت تجارت الکترونيک(E-Commerce )در سازمان<br />جهانى سازى و ارتباطات: تأ ملى بر ضرورت همكارى منطقه‌اى<br />تولید ناب<br />پارادايم هاي مديريت برتر در هزاره سوم<br />تغييرفرهنگ سازماني<br /><br />مديريت انگيزش، كاركنان برانگيخته<br />اين درست‌ترين شكل دموكراسي است<br />مدیریت ارتباط با شهروند<br />دولت الکترونیک<br />مدیریت فروش موفق<br />تاریخچه تعاون در ایران<br />چالش ها و تنگنا های مدیریت و بازیابی اطلاعات<br />اضافه کاری و اثرات مخرب آن در سازمانها<br />Sms ابزار نوین بازاریابی بانکی<br />زمانسنجی<br />روابط عمومی در جهان شبکه ای<br />فرهنگ سازمان یا آینه!؟<br />چهار بعد انسان کامل<br />اصول ارتباطات<br />اجرای Mis کاربرپسند<br />فساد اداري<br />آشنایی با نظام 5اس<br />گفت وشنود مدیریتی<br />شهر الکترونیک<br />رابطه كارآفرین و ثروت<br />رابطه مالیات و تقاضا<br />ویژگی های یك سازمان خلاق<br />مدیریت فرایندها<br />شناخت مبانی مدیریت تغییر<br />برنامه‌ریزی و مدیریت توسعه خدمات برون‌کتابخانه‌ای<br />موانع تکوین دولت مدرن و توسعه اقتصادی در ایران<br />نظامهای مالی و پولی<br />تاملی در بدفهمی های اقتصاد ایران<br />نقش بیمه در اقتصاد<br />زنان بازار كار را تغییر می‌دهند<br />چالشهای مدیریت در سده 21<br />مدیریت خود<br />اعجاز مدیریت فكر در موفقیت!<br />مدیریت روابط عمومی<br />مدیریت تحول سازمانی<br />برنامه ریزی فعالیتها Planning activities<br />خانه خود را «خوب» مديريت كنيم<br />زنان مدیران موفق یا مشاوران مجرب<br />برآورد زمان Estimating time<br />انتخاب کانال Choosing channels<br /></div><br /> Mon, 14 Apr 2008 19:11:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=208 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-208.aspx http://msciaum.blogfa.com/post-207.aspx دولت الکترونیک و روند آن در ایران <br /> <br /> يكي از مهم‌‌ترين مقولات در جامعه اطلاعاتي، مسئله دولت الكترونيك است. دولت الكترونيك به معناي فراهم كردن شرايطي است كه دولت‌ها بتوانند خدمات خود را به صورت شبانه روزي و در تمام ايام هفته به شهروندان ارائه كنند.<br /> <br /> اين امر در سال‌هاي اخير به طور جدي در دستور كار دولت‌ها قرار گرفته است و دولتمردان هوشمند نيروهاي خود را در راه تحقق چنين شرايطي بسيج كرده‌اند و درصدد برآمده‌اند كه فرآيندهاي سياسي، اقتصادي و اجتماعي را با كمك فناوري نوين ارتباطات و اطلاعات اصلاح كرده و از اين طريق به شيوه كارآمدتري به ارائه خدمات به شهروندان بپردازند. <br /> <br /> در حقيقت، به كارگيري و گسترش دولت الكترونيك غالبا در جهت انجام تغييرات در فرآيندهاي دولتي نظير تمركززدايي، بهبود كارايي و اثربخشي است. <br /> اصولا تعريف واحدي در باره دولت الكترونيك وجود ندارد و اين مسئله ناشي از ماهيت پويا و متغير فناوري است. <br /> امروزه به استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات به منظور بهبود كارايي و اثربخشي، شفافيت اطلاعات و مقايسه پذيري مبادلات اطلاعاتي و پولي در درون دولت، بين دولت و سازمان‌هاي تابعه آن، بين دولت و شهروندان و بين دولت و بخش خصوصي دولت الكترونيك اطلاق مي‌شود. <br /> <br /> <br /> <strong>ما كجاييم؟</strong> <br /> دولت الكترونيك در ايران با وجود آن كه هنوز متولي مستقلي ندارد، اما در بعضي حوزه‌ها فعال است. قريب به 1000 سايت دولتي ايران با وجود همه كاستي‌ها و نقص‌هايي كه در اطلاع‌رساني ديجيتالي رسمي در وب وجود دارد، بخشي از روابط عمومي ديجيتالي كشور را به دوش مي كشند. <br /> دفاتر دولت الكترونيك كه در استان‌هاي مختلف كشور راه‌اندازي شده است، خدمات مختلف انتظامي و ثبتي را انجام مي‌دهند و اين خود يك گام به جلو در ارائه خدمات به شهروندان الكترونيكي ايران است. <br /> اعطاي ده‌ها ميليارد تومان تسهيلات از طريق طرح تكفا به بخش خصوصي در جهت تقويت زيربناي اقتصادي و علمي بخش خصوصي در حوزه‌اي تي، خود تاثير غيرمستقيمي در گسترش دولت الكترونيك در ايران دارد. <br /> با اين وجود، دولت الكترونيك ما با رويه‌هايي كه در كشورهاي غربي حاكم است، از عقب ماندگي ساختاري و اجرايي رنج مي برد كه قطعا عزم ملي و ايجاد طرح جامع در اين راستا، مي تواند در چشم‌انداز بيست ساله كشور، مشكل‌گشاي بسياري از موانع پيش روي باشد. <br /> <br /> <br /> <strong>خلق دولت الكترونيك</strong> <br /> <br /> يكي از مهم‌ترين فرصت‌هايي كه فناوري‌هاي نوين ارتباطي و اطلاعاتي را پيش روي ما قرار مي‌دهند، امكان استفاده از اين فناوري براي مهندسي مجدد معماري دولت و قابل دسترس‌تر، كارآمدتر و پاسخگوتر ساختن آن است. <br /> استفاده از اين نوآوري‌ها در فرآيند اداره امور جامعه، موجب پديدار شدن واقعيتي به نام دولت الكترونيك شده است. <br /> امروزه عوامل مختلفي دست در دست يكديگر داده‌اند تا دولت‌ها را وادار به تجربه شكل جديدي از اداره جامعه بكنند. <br /> انتظارات افراد در مورد خدمات و محصولات و نيز نحوه و كيفيت ارائه آن به طور روزافزون در حال تغيير است و دولت نيز بايد پاسخگوي اين نيازها و انتظارات باشد. آنان خواهان اين هستند كه ساعات كار موسسات دولتي افزايش يابد و هر زمان كه خواستند بتوانند كارهاي خود را انجام دهند، در صف‌ها معطل نشوند، خدمات باكيفيت تري دريافت كنند، خدمات و محصولات ارزان تري به دستشان برسد و مواردي از اين دست كه پاسخگو‌ترين شكل دولت براي اين انتظارات در حال حاضر دولت الكترونيك است. <br /> دولت‌ها همچنين براي جذب سرمايه، كارگران ماهر، گردشگران و ساير موارد با يكديگر در رقابت هستند و بدين منظور به امكانات جديدي نياز دارند كه دولت الكترونيك اين امكانات را فراهم مي‌كند. <br /> دولت الكترونيك براي كيفيت خدمات رساني به شهروندان، فرصت‌هاي خوب زيادي را ايجاد مي‌كند. شهروندان قادرند به جاي چند روز يا چند هفته ظرف چند دقيقه يا چند ساعت اطلاعات يا خدمات مورد نظر خود را دريافت كنند. <br /> شهروندان، شركت‌ها و سازمان‌هاي وابسته به دولت مي توانند بدون استخدام وكلاي دادگستري و حسابداران گزارش‌هاي خواسته شده را دريافت كنند. <br /> كارمندان دولت مي توانند به سادگي و به صورت كارآمد مانند كاركنان دنياي تجارت امور خود را انجام دهند. <br /> يك استراتژي موثر در زمينه استقرار دولت الكترونيك به بهبودهاي قابل ملاحظه‌اي از قبيل موارد ذيل در دولت منجر خواهد شد؛ <br /> تسهيل خدمت رساني به شهروندان <br /> حذف رده‌هايي از مديريت دولتي (كوچك سازي اندازه دولت) <br /> تسهيل اخذ اطلاعات و خدمات توسط شهروندان و شركت‌ها و همچنين سازمان‌هاي وابسته به دولت <br /> تسهيل فرآيندهاي كاري سازمان‌ها و كاهش هزينه‌ها از طريق ادغام و حذف سيستم‌هاي اضافي و موازي <br /> نمادهاي مورد استفاده در دولت الكترونيك <br /> نمادهاي دولت الكترونيك نشان دهنده اين است كه يك دولت الكترونيك مي تواند بخش‌ها و افراد را با يكديگر مرتبط سازد <br /> G2C GOVERNMENT TO CITIZEN (تعامل ميان دولت و شهروندان): مهم‌ترين و گسترده ‌ترين نوع كاربرد دولت الكترونيك، رابطه دولت با شهروندان و بالعكس است. اين رابطه شامل اخذ اطلاعات از سوي شهروندان از سازمان‌هاي دولتي و ارائه خدماتي از سوي دولت به شهروندان به شيوه الكترونيك است G2G GOVERNMENT TO GOVERNMENT (تعامل ميان سازمان‌هاي دولتي): در اين نوع رابطه، سازمان‌هايي كه در زمينه‌هاي مختلف به اطلاعات نياز دارند، مي‌توانند از طريق شبكه‌هاي موجود به اين اطلاعات دسترسي يافته و خدمات خود را سريع تر به شهروندان ارائه كنند. <br /> BUSINESS G2B GOVERNMENT TO (تعامل ميان سازمان‌هاي دولتي و بخش خصوصي): اين نوع رابطه، اولين رابطه‌اي بود كه توسعه پيدا كرد كه در اين راستا پرداخت ماليات، اخذ آمار و اطلاعات ، ارائه تسهيلات و نحوه اخذ مجوزهاي مختلف محتواي اين نوع تعامل را شكل مي‌دهد. <br /> G2E GOVERNMENT TO EMPLOYEES ( تعامل ميان دولت و كارمندان دولت): اطلاعات پرسنلي كاركنان، دريافت خدمات پرسنلي و ساير اطلاعات قابل مبادله ميان سازمان‌هاي دولتي و كاركنان دولت در اين چارچوب قرار مي گيرند. <br /> اين چهار نوع كاربرد، ستون‌هاي اصلي دولت الكترونيك تلقي مي‌شود و در واقع اين ارتباطات است كه روح دولت الكترونيك را تشكيل مي‌دهد. <br /><br /><a href="http://www.daneshju.ir/forum/f499/t38715.html#post186672">  ادامه مطلب</a> Tue, 08 Apr 2008 10:19:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=207 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-207.aspx http://msciaum.blogfa.com/post-205.aspx <p style="text-align: center;" dir="rtl"><font size="1"><strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">ارزشیابی عملکرد انسانی</span></strong><strong><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></strong></font></p><div> </div><p style="text-align: center;" dir="rtl"><font size="1"><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> </span></font></p><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">ارزشیابی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه ی انجام کار مشخص در یک دوره ی زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین استعداد و ظرفیتها بالفوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت در آوردن آنها.</span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">- مرا حل ارزیابی عملکرد کارکنان:</span></em></strong></font></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 36pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><!--[endif]--><font size="1"><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>1-<span> </span></span></span><span dir="rtl"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">در مرحله ی اول باید هدف و منظور از ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود.برای مثال، در سازمانی هدف اولیه از ارزیابی عملکرد تعیین نیازهای آموزشی کارکنان باشد و در سازمانی دیگر سنجش شایستگی افراد برای اتخاذ تصمیماتی درباره ی افزایش پرداختها یا ترفیع مقام.</span></span></font></p><p dir="rtl" style="margin-right: 36pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>2-<span> </span></span></span><span dir="rtl"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">در مرحله ی دوم، باید برای کارکنان کاملاً روشن نمود که در واگذاری کارها و وظایف چه انتظاری از آنها می رود .در این مرحله شاخصه ها و استاندارد های ارزیابی عملکرد به اطلاع افراد رسانده می شود.</span></span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 36pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>3-<span> </span></span></span><span dir="rtl"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">در مرحله ی سوم عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری میشود. </span></span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 36pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>4-<span> </span></span></span><span dir="rtl"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">این عملکرد ( آنجه انجام گرفته ) با استانداردهای عملکرد (آنچه باید انجام گرفت ) مقایسه می گردد.</span></span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 36pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>5-<span> </span></span></span><span dir="rtl"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">نتایج حاصل از این مقایسه را با فرد در میان گذاشته و تصمیمات مقتضی اتخاذ می گردد.</span></span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><font size="1"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">- هدفهای ارزشیابی عملکرد کارکنان: </span></em></strong></font><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><br /><p style="text-align: left;" dir="rtl"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">1- اندازه گیری عملکرد <span></span>2- بهسازی عملکرد <span> </span>3- جبران خدمت: کمتر میکند تا میزان پرداختها متناسب با عملکرد باشد. <span> </span>4- شناسایی نیروهای با لقوه : کسانیکه میتوانند نامزد ترفیعات بلند باشند ، می شناساند. <span> </span>5- برنامه ریزی نیروی انسانی<span> </span><span> </span>6- بهبود ارتباطات </span></font></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">7- تعیین مسیر شغلی فرد <span> </span>8-<span> </span>برنامه ریزی های انضباطی<span> </span><span> </span>9- ایجاد انگیزه </span></font></p><br /><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">* در فرآیند طراحی نظام ارزشیابی باید مدیران و کارمنان و متخصصین امور کارکنان در تصمیم گیری هر یک از موارد زیر همکاری کنند :</span></strong></font></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">1-محتوای سنجش<span> </span>2- فرآیند سنجش<span> </span>3- تعیین ارزیاب<span> </span>4- تعیین معیار ارزشیابی<span> </span>5- ویژگیهای اداری </span></font></p><p dir="rtl" style="margin-right: 36pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><em><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>1-<span> </span></span></span></em></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">محتوای سنجش :</span></em></strong></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 125.25pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><em><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>1-<span> </span></span></span></em></strong><span dir="rtl"><strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">کانون ارزشیابی </span></strong></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 125.25pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><em><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>2-<span> </span></span></span></em></strong><span dir="rtl"><strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">نوع معیار </span></strong></span><strong><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></strong></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 125.25pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><em><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>3-<span> </span></span></span></em></strong><span dir="rtl"><strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">شاخص های عملکرد</span></strong></span><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> </span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><br /><p dir="rtl" style="margin-right: 45pt; text-indent: -36pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>1-1)<span> </span></span></span></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">کانون ارزشیابی</span></em></strong></span><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> <strong>:</strong> ارزشیابی میتواند انسان مدار یا کار مدار باشد .</span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 45pt; text-indent: -36pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>1-2)<span> </span></span></span></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">نوع معیار</span></em></strong></span><strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">:</span></strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> که میتواند شامل کیفیت کار ( در رابطه با اهداف ) – کمیت کار (کارهای انجام شده ) – مناسب و به موقع بودن – اثر بخشی هزینه ای ( صرفه جویی ) – نیاز به سر پرستی ( کارمند تا چه میزان وظایف خود را بدون مداخله ی سرپرست انجام می دهند.</span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 45pt; text-indent: -36pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>1-3)<span> </span></span></span></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">شاخصه های سطح عملکرد</span></em></strong></span><strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">:</span></strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> </span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 1.3pt; text-indent: 36pt; text-align: right;"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">- صفات یا عبا رتهای توصیفی </span></font></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 1.3pt; text-indent: 36pt; text-align: right;"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">- مقایسه های رفتاری </span></font></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 1.3pt; text-indent: 36pt; text-align: right;"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">- محصول یا بازده به دست آمده </span></font></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 1.3pt; text-align: right;"><font size="1"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">معیارهای ارزشیابی : </span></em></strong></font></p><p dir="rtl" style="margin-right: 108pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>1-<span> </span></span></span></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">معیارهای کاری</span></em></strong></span><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> : شرایطی که برای انجام کار موفقیت آمیز لازم است. </span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><br /><p dir="rtl" style="margin-right: 108pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>2-<span> </span></span></span></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">معیارهای اخلاقی</span></em></strong></span><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> : صفات خمب انسانی </span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 108pt; text-indent: -18pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><span style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span>3-<span> </span></span></span></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">معیارهای ارزشی</span></em></strong></span><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> : ریشه در ایدئولوژی انسان دارد.</span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 23.25pt; text-indent: -23.25pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><em><span style="font-size: 14pt; font-family: Tahoma; color: blue;"><span>2-<span> </span></span></span></em></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">فرآیند سنجش </span></em></strong></span><strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">: </span></strong><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span></span></em></strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span>منظور نوع ابزارهای ارزشیابی ، کنترل خطاهای ارزشیابی<span> </span>و نوع مقیاس سنجش . </span></font></p><p dir="rtl" style="margin-right: 23.25pt; text-indent: -23.25pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><em><span style="font-size: 14pt; font-family: Tahoma; color: blue;"><span>3-<span> </span></span></span></em></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">تعیین ارزیاب</span></em></strong></span><strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> :</span></strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> </span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span><span> </span></span></em></strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">چه کسی باید ارزشیاب باشد .</span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font></p><p dir="rtl" style="margin-right: 23.25pt; text-indent: -23.25pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><em><span style="font-size: 14pt; font-family: Tahoma; color: blue;"><span>4-<span> </span></span></span></em></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">تعیین معیار ارزیابی</span></em></strong></span><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> <strong>:</strong></span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span></span></em></strong><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span>چه چیزی باید ارزیابی شود؟ عملکرد یا خصو صیات شخصی <span> </span></span></font></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span>فرد ؟</span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font></p><p dir="rtl" style="margin-right: 23.25pt; text-indent: -23.25pt; text-align: right;"><!--[if !supportLists]--><font size="1"><strong><em><span style="font-size: 14pt; font-family: Tahoma; color: blue;"><span>5-<span> </span></span></span></em></strong><span dir="rtl"><strong><em><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;">ویژگیهای اداری</span></em></strong></span><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"> <strong>: </strong><span> </span></span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font><!--[endif]--></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span><span> </span><strong>1-5)</strong> تعداد و زمان ارزشیابی : معمولاً ارزشیابی یک یا دو بار در<span> </span></span></font></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span>سال و با فاصله ی زمانی برابر انجام میگیرد." مثلاًهر 12 ماه <span> </span></span></font></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span><span> </span>یا 6ماه."</span></font></p><p style="text-align: right;" dir="rtl"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span><span> </span><strong><span> </span>2-5)</strong> وسیله ی جمع آو.ری داده های ارزشیابی : مثلاً استفاده از </span></font></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span>رایانه که هزینه های پرسنل و کارکنان دفتری و نیز کاغذ </span></font></div><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span>بازی را کاهش<span> </span>داده .</span></font></div><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 107.25pt; text-align: right;"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span style="font-weight: bold; color: rgb(255, 0, 0);">با تشکر از یکی از دوستان عزیز که این مطلب مفید را ارسال کرده اند.</span><br style="font-weight: bold; color: rgb(255, 0, 0);" /> </span></font></p><div style="text-align: right;"><font size="1"> </font></div><p dir="rtl" style="margin-right: 107.25pt; text-align: right;"><font size="1"><span lang="FA" style="font-family: Tahoma; color: blue;"><span> </span><span> </span></span><span dir="ltr" style="font-family: Tahoma; color: blue;"></span></font></p> Wed, 12 Mar 2008 09:12:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=205 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-205.aspx http://msciaum.blogfa.com/post-204.aspx <font size="2"><span style="color: rgb(0, 0, 255);"></span><b>ضعف‌هاي‌ اقتصاد ايران‌</b><br /><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">مشكل‌ ما نه‌ در اصل‌ پيوستن‌ به‌ جهاني‌سازي‌ اقتصاد، بلكه‌ در چگونگي‌پيوستن‌ به‌ آن‌ است‌ زيرا تجارت‌ بسياري‌ از كالاهاي‌ ساده‌ سرمايه‌اي‌، تحت‌كنترل‌ خريداران‌ عمده‌ خارجي‌ و شركت‌هاي‌ چند ملّيتي‌ است‌ و آنان‌ درتجارت‌ كالاهايي‌ نظير پوشاك‌، منسوجات‌، الكترونيك‌ و غير آن‌ نقش‌ اصلي‌را بر عهده‌ دارند. اين‌ شركت‌ها در بازار رقابت‌ ناقصي‌ كه‌ در آن‌ چندفروشنده‌ و خريدار عمده‌ نبض‌ بازار را به‌ دست‌ دارند، به‌ فعاليّت‌ پرسود خودمشغولند و اجازه‌ سربرآوردن‌ به‌ رقباي‌ جديد را نمي‌دهند و انتظار دارندكشور طرف‌ معامله‌شان‌، هيچ‌ گونه‌ ممانعت‌ و مزاحمتي‌ در تملّك‌ صنايع‌داخلي‌ براي‌ آن‌ها ايجاد نكند. اكنون‌ شركت‌هاي‌ چند ملّيتي‌ در بسياري‌ صنايع‌كشورهاي‌ تازه‌ صنعتي‌ شده‌، مثل‌ الكترونيك‌، ماشين‌آلات‌، تجهيزات‌ حمل‌ ونقل‌ و مصنوعات‌ فلزي‌، نقشي‌ محوري‌ دارند و مالك‌ بسياري‌ از كارخانه‌هاي‌اساسي‌ هستند. در چنين‌ فضايي‌، فكر آن‌ كه‌ هر چه‌ را بخواهيم‌ توليد خواهيم‌كرد و به‌ هر كجا كه‌ بخواهيم‌ صادر مي‌كنيم‌، نشانه‌ خام‌انديشي‌ است‌. به‌ سادگي‌مي‌توان‌ دريافت‌ كه‌ شركت‌هاي‌ چند ملّيتي‌، به‌ راحتي‌ مزاياي‌ تجارت‌ آزاد رابا دوستان‌ جديد خود قسمت‌ نمي‌كنند و بسيار بيش‌تر از آن‌چه‌ مي‌بخشند، از ماخواهند ستاند.</font><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">همچنين‌ به‌ سبب‌ فروپاشي‌ اردوگاه‌ شوروي‌ و پيوستن‌ كشورهاي‌ بلوك‌شرق به‌ سيستم‌ تجارت‌ آزاد، امروزه‌ بسياري‌ ملّت‌ها حضور شركت‌هاي‌ چندملّيتي‌ را به‌ آساني‌ مي‌پذيرند. به‌ همين‌ دليل‌ اين‌ شركت‌ها شرايط‌ ظالمانه‌شان‌ رابر ملّت‌ها تحميل‌ مي‌كنند. سياست‌ توسعه‌ صادرات‌ نيز كه‌ توسط‌ كشورهاي‌تازه‌ صنعتي‌شده‌ آسيا تجربه‌ شده‌ است‌، به‌ سادگي‌ نمي‌تواند توسط‌ ديگركشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ تكرار شود. به‌ ويژه‌ به‌ دليل‌ وضعيّت‌ خاص‌ فرهنگي‌و اجتماعي‌ كشور ما، افكار عمومي‌ از فعّاليت‌ شركت‌هاي‌ فراملّي‌ استقبال‌نخواهد كرد و مديران‌ اين‌ شركت‌ها، فضاي‌ جامعه‌ ما را براي‌ فعاليّت‌هايشان‌امن‌ و آرام‌ تشخيص‌ نخواهند داد.</font><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">از اين‌ گذشته‌، اقتصاد ايران‌، داراي‌ نقطه‌ ضعف‌هايي‌ است‌ كه‌ بايد برايشان‌چاره‌اي‌ انديشيد. پيوستن‌ به‌ جريان‌ جهاني‌سازي‌ اقتصاد، اين‌ ضعف‌ها رابرطرف‌ نمي‌سازد و نمي‌توان‌ اين‌ گونه‌ از مزاياي‌ رقابت‌ بين‌المللي‌ بهره‌ برد.تاكنون‌ در عرصه‌ جهان‌، از ميان‌ كشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌، تنها تعدادي‌ اندك‌توفيق‌ يافته‌اند كه‌ از وضعيّت‌ جديد اقتصاد جهاني‌، بهره‌برداري‌ كنند و جوامع‌صنعتي‌ نويي‌ را پديد آورند در حالي‌ كه‌ اكثر كشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ كه‌ چه‌بسا نقطه‌ ضعف‌هاي‌ برخي‌ از آن‌ها كم‌تر از كشور ماست‌، هنوز نتوانسته‌اندخود را به‌ تكنولوژي‌ لازم‌ مسلّح‌ كرده‌، در بازار جهاني‌ جايگاه‌ شايسته‌اي‌بيابند و وضع‌ زندگي‌ ملّتشان‌ را بهبود بخشند. بنابراين‌، تجارت‌ آزاد فرشته‌رحمتي‌ كه‌ در همه‌ جا و هر شرايطي‌، ملّت‌ها را خوشبخت‌ كند، نيست‌. پس‌ بايدهوشيار بود و با شتاب‌ گام‌ در اين‌ تاريكي‌ ننهاد، كه‌ تاكنون‌ ملّت‌هاي‌ زيادي‌ رابه‌ كام‌ خود كشيده‌ و استقلال‌ آنان‌ را بر باد داده‌ است‌.</font><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">گرچه‌ ممكن‌ است‌ ضعف‌هاي‌ اقتصاد ايران‌، بسيار باشد، ولي‌ ما تنها برخي‌از آن‌ها را كه‌ اهميّت‌ بيش‌تري‌ دارند، بيان‌مي‌كنيم‌:</font><br /><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">1. دانش‌ اقتصاد در ايران‌ ريشه‌ ندارد و علمي‌ كاملاً وارداتي‌ است‌ و با اين‌كه‌ متخصصان‌ علوم‌ انساني‌ در ساير رشته‌ها، نظير حقوق و روان‌شناسي‌مي‌كوشند يافته‌هاي‌ خويش‌ را با ارزش‌هاي‌ جامعه‌ ايراني‌ تطبيق‌ دهند و جاي‌پايي‌ براي‌ خود در سنّت‌ها پيدا كنند، ولي‌ علم‌ اقتصاد در ايران‌، همچنان‌ حالت‌ترجمه‌اي‌ خود را حفظ‌ كرده‌ است‌. آن‌چه‌ در دانشكده‌هاي‌ اقتصاد ما تدريس‌مي‌شود، اقتصاد سرمايه‌داري‌ است‌. در بسياري‌ موارد حتّي‌ مثال‌هاي‌ بيان‌ شده‌شرح‌ وقايعي‌ است‌ كه‌ در غرب‌ اتّفاق‌ افتاده‌ است‌، در حالي‌ كه‌ مسائل‌ اقتصادي‌هر جامعه‌ ناشي‌ از شرايط‌ خاص‌ آن‌ است‌. براي‌ مثال‌، اكنون‌ دانش‌آموختگان‌اقتصاد ايران‌، علّت‌ها و پي‌آمدهاي‌ بحران‌هاي‌ اقتصادي‌ غرب‌، مانند بحران‌1929 و ركود حادّ 1974 را به‌ خوبي‌ مي‌شناسند و راه‌هاي‌ مقابله‌ با آن‌ رامي‌دانند امّا از تحليل‌ دقيق‌ اقتصاد ايران‌ و دادن‌ راه‌حل‌هاي‌ مناسب‌، ناتوانند تازماني‌ كه‌ اين‌ نقيصه‌ برطرف‌ نگردد، اميد چنداني‌ به‌ بهبود اوضاع‌ اقتصادداخلي‌ نمي‌رود.</font><br /><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">2. مشكل‌ ديگر ضعف‌ برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ اقتصادي‌ است‌. اين‌ مشكل‌تا حدّي‌ ناشي‌ از سياست‌زدگي‌ اقتصاددانان‌، ناديده‌ گرفتن‌ مصالح‌ واولويت‌هاي‌ اقتصادي‌ و انگيزه‌هاي‌ جناحي‌ است‌. بخشي‌ ديگر، به‌ سبب‌سهل‌گيري‌ و ساده‌ديدن‌ بيش‌ از حد قضايا و انتخاب‌ آسان‌ترين‌ راه‌ حل‌ است‌كه‌ معمولاً نارساترين‌ و پرهزينه‌ترين‌ آن‌هاست‌. به‌ عنوان‌ نمونه‌ براي‌ جلوگيري‌از اسراف‌ نان‌ و اتلاف‌ انرژي‌، افزودن‌ قيمت‌ نان‌ را پيشنهاد كردند امّا پس‌ ازچندين‌ سال‌ اثر مثبتي‌ پديدار نشد. در حقيقت‌ نظام‌ برنامه‌ريزي‌ اقتصادي‌ ايران‌با سابقه‌ نسبتاً طولاني‌ در تدوين‌ برنامه‌هاي‌ ميان‌ مدّت‌ و درازمدّت‌ توسعه‌،دچار ضعف‌ تئوريك‌ است‌. براي‌ هر برنامه‌ اهدافي‌ در نظر گرفته‌ مي‌شود كه‌تلاش‌ براي‌ دسترسي‌ به‌ آن‌ها از طريق‌ سياست‌گذاري‌هاي‌ اشتباه‌، جامعه‌ را بابحران‌ مواجه‌ مي‌سازد. ارزيابي‌ صرفاً اجرايي‌ برنامه‌هاي‌ اقتصادي‌ باعث‌نگرش‌ غيرسازمان‌يافته‌ و عدم‌ تشخيص‌ علل‌ واقعي‌ بحران‌ها مي‌شود و دوباره‌دارويي‌ تجويز مي‌گردد كه‌ تنها دردها را افزايش‌ مي‌دهد. آيا در چنين‌وضعيتي‌، پيوستن‌ به‌ جهان‌گرايي‌ اقتصادي‌ و در آويختن‌ با حريفان‌ قدر،ضعف‌هاي‌ ما را درمان‌ خواهد كرد؟</font><br /><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">3. متأسفانه‌، در بين‌ اقتصاددانان‌ ايراني‌، وحدت‌نظر وجود ندارد واختلافشان‌، تنها در گرايش‌ به‌ مكاتب‌ و نظريّه‌هاي‌ اقتصادي‌ محدود نمي‌گردد.عدم‌ كاميابي‌ اقتصاد ايران‌ در دهه‌هاي‌ اخير، آنان‌ را به‌ مجادله‌هاي‌ بي‌حاصل‌كشانده‌ است‌. در شرايط‌ كنوني‌، اقتصاددانان‌ ناگزيرند توجيه‌گر اقدامات‌چهره‌هاي‌ پرنفوذ سياسي‌ باشند. حتّي‌ گاه‌ ديده‌ شده‌ است‌ كه‌ فردي‌ خاص‌،براي‌ باقي‌ماندن‌ در پست‌هاي‌ كليدي‌ اقتصاد كشور، در دوره‌اي‌ كوتاه‌، از دوسياست‌گذاري‌ متضاد اقتصادي‌ جانبداري‌ نموده‌ است‌. اين‌ كار زير پا نهادن‌وجدان‌ و خيانت‌ به‌ علم‌ است‌. ممكن‌ است‌ اقتصاددانان‌ اين‌ گناه‌ را به‌ گردن‌سياستمداران‌ اندازند، ولي‌ مگر نه‌ اين‌ است‌ كه‌ دولتمردان‌ پرنفوذ، با توجيهات‌آن‌ها مردم‌ را رام‌ و آرام‌ نگه‌ مي‌دارند!</font><br /><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">4. از ديدگاه‌ كارشناسان‌ اقتصادي‌، بيش‌تر كشورهاي‌ صادركننده‌ نفت‌داراي‌ «دولت‌ رانتير» هستند. اگر «رانت‌» را درآمدي‌ بدانيم‌ كه‌ از مواهب‌طبيعي‌ و از خارج‌ كشور تأمين‌ مي‌شود و هيچ‌گونه‌ ارتباطي‌ با فرآيندهاي‌توليدي‌ داخلي‌ ندارد و اين‌ معيار را نيز بپذيريم‌ كه‌ هر دولتي‌ كه‌ 42 درصد يابيش‌تر از كل‌ درآمدش‌ از رانت‌ خارجي‌ باشد، دولت‌ رانتير قلمداد مي‌شود،بايد تبعات‌ منفي‌ اين‌ وضعيت‌ را بر دولت‌ و اقتصاد خودمان‌ كه‌ در اين‌ تعريف‌مي‌گنجند، در نظر داشته‌ باشيم‌.</font><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">رانت‌ موجب‌ استقلال‌ دولت‌ از جامعه‌ مي‌شود حتي‌ ممكن‌ است‌ دولت‌ دراتّخاذ و اجراي‌ سياست‌هايش‌، منافع‌ جامعه‌ را در نظر نگيرد و تنها به‌ حفظ‌موقعيّت‌ خود بيانديشد. همچنين‌ دولت‌ رانتير، انگيزه‌ و نيازي‌ به‌ اخذ ماليات‌ندارد. و البته‌، احتمال‌ مي‌رود در توزيع‌ رانت‌، رفاه‌ عمومي‌ در نظر گرفته‌نشود و ارتباطات‌ خانوادگي‌ و گروهي‌ مبناي‌ كار قرار گيرد.</font><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">مقادير هنگفت‌ رانت‌ كه‌ به‌ دست‌ دولت‌ رانتير مي‌رسد، وجودديوانسالاري‌ گسترده‌ را ضروري‌ مي‌سازد تا دولت‌ از طريق‌ آن‌، سياست‌هاي‌خود را به‌ بهترين‌ شكل‌ اجرا نمايد و در توزيع‌ رانت‌ موفق‌تر باشد.</font><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">رانت‌ باعث‌ حاكم‌ شدن‌ نوعي‌ «روحيّه‌ رانتي‌» در كشور مي‌گردد. درنتيجه‌، مردم‌ كار و كوشش‌ را عامل‌ ثروتمندشدن‌ نمي‌دانند، بلكه‌ به‌ نظرشان‌،شانس‌ و تصادف‌ ثروت‌ مي‌آفريند. تلاش‌ براي‌ دست‌يابي‌ به‌ رانت‌ مهم‌تر ازدست‌يابي‌ به‌ كارآيي‌ توليدي‌ مي‌شود. رفتار اقتصادي‌ افراد و شركت‌ها، درجهت‌ رقابت‌ براي‌ كسب‌ هر چه‌ بيش‌تر رانت‌ در حال‌ چرخش‌ در جامعه‌، شكل‌مي‌گيرد و فعاليّت‌هاي‌ توليدي‌ كارآيي‌ لازم‌ را از دست‌ مي‌دهد.</font><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">دولت‌ رانتير براي‌ پاسخ‌ به‌ تقاضاهاي‌ جامعه‌ نوكيسه‌، اقدام‌ به‌ واردات‌فزاينده‌ كالاهاي‌ لوكس‌ و موادّ غذايي‌ مي‌كند. دسترسي‌ به‌ كالاهاي‌ خارجي‌ارزان‌ و مرغوب‌، ضربه‌ مهلكي‌ براي‌ فعّاليت‌هاي‌ توليدي‌ داخلي‌ خواهد بود.واردات‌ غذايي‌ آسان‌ و كم‌ هزينه‌، بخش‌ كشاورزي‌ را نابود ساخته‌ موجب‌مهاجرت‌ روستاييان‌ به‌ شهرها مي‌شود.</font><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">با مطالعه‌ اقتصاد ايران‌، در مي‌يابيم‌ كه‌ بسياري‌ از اين‌ تبعات‌ منفي‌، دامن‌دولت‌ و اقتصاد ما را نيز گرفته‌ است‌ كه‌ بايد براي‌ خلاصي‌ از آن‌ها تدبيري‌انديشيد.</font><br /><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">5. پس‌ از گذشت‌ بيش‌ از نيم‌ قرن‌ از آغاز نخستين‌ برنامه‌هاي‌ توسعه‌ درايران‌ و انجام‌ پنج‌ برنامه‌ عمراني‌ در سال‌هاي‌ قبل‌ از انقلاب‌ اسلامي‌ از سال‌1328 تا 1356 دو برنامه‌ توسعه‌، طي‌ سال‌هاي‌ 1368 تا 1377، گذشته‌ ازآن‌كه‌ هنوز استراتژي‌ توسعه‌ در ايران‌، مشخص‌ نشده‌ است‌، از جهت‌ اجرايي‌نيز مانع‌ هميشگي‌ برنامه‌ها، يعني‌ ديوانسالاري‌ و فساد اداري‌ كه‌ در دهه‌ اوّل‌انقلاب‌ اسلامي‌، به‌ سبب‌ فضاي‌ اخلاقي‌ حاكم‌ و ايثارگري‌ها و پاكدامني‌ وچابكي‌ انقلابيون‌، تا حدّي‌ تضعيف‌ شده‌ بود و مي‌رفت‌ كه‌ براي‌ هميشه‌ از ميان‌برود، دوباره‌ در دوران‌ سازندگي‌ پس‌ از جنگ‌، در قالبي‌ جديد پديدار گشته‌است‌. كاغذبازي‌ و رشوه‌خواري‌ و اهميّت‌دادن‌ به‌ روابط‌ جناحي‌ و صنفي‌،بزرگ‌ترين‌ دشمن‌ توسعه‌ است‌. مردمي‌ كه‌ هر روز شاهد فسادهاي‌ مالي‌ كلان‌ ورشوه‌خواري‌هاي‌ بزرگ‌ هستند، نه‌ برنامه‌هاي‌ اقتصادي‌ دولت‌ را جدّي‌مي‌گيرند و نه‌ با آن‌ همكاري‌ خواهند كرد.</font><br /><br /></font> <font size="2"><font color="Blue">جهاني‌ شدن‌ اقتصاد - محمدرضا مالك‌</font><br /></font> <font size="2"><font color="Blue"><a target="_blank" href="http://khschool.ir/Article/ViewArticle.asp?id=9833&catname=%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF&ActiveStateCode=13">منبع</a></font><br /></font> Mon, 03 Mar 2008 05:51:53 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=204 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-204.aspx http://msciaum.blogfa.com/post-203.aspx <font size="2"><b>عنوان مقاله: استراتژي توليد و عمليات مبتني بر زمان</b></font><br /> <font size="2"><b>مولف/مترجم: محمدرضا اسماعيلي گيوي - دانشگاه امام صادق (ع)</b></font><br /> <font size="2"><b>موضوع: مديريت توليد و عمليات/مديريت زمان</b></font><br /> <font size="2"><b>سال انتشار(ميلادي): 2007</b></font><br /> <font size="2"><b>وضعيت: تمام متن</b></font><br /> <font size="2"><b>منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره180</b></font><br /> <font size="2"><b>تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديریت</b><br /> </font><br /> <br /> <b><font size="3">چكيده:</font></b><br /> <br /> <font size="3">موفقيت يا شکست سازمان در گرو توانايي آن در تعريف يک استراتژي اثربخش براي کسب مزيت رقابتي پايدار جهت خلق ارزش بلند مدت است. براي کسب قابليت رقابت پذيري ، مديران بايد با اخذ تصميمات مناسب در حوزه هاي تصميم توليد و عمليات، اهداف عملکردي سازمان از جمله سرعت و انعطاف را تأمين کنند. شرکتهايي که قبلاً از طريق کاهش هزينه، تمايز، صرفه جويي به مقياس و کيفيت رقابت مي کردند، اکنون به دنبال کسب مزيت رقابتي به واسطه استراتژيهاي مبتني بر زمان هستند.</font><br /> <br /> <font size="3">در اين نوشتار ضمن تبيين مفهوم و اهميت مديريت زمان در فراگردهاي توليد و ضرورت اولويت دادن تحليل هاي استراتژيک بر تکنولوژي ، اهداف و استراتژي‌هاي سه گانه مبتني بر زمان تشريح مي شود. در ادامه، توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان يک استراتژي مبتني بر زمان براي شرکتهاي توليد و ساخت معرفي مي شود. بعد از تبيين استراتژي هاي بنيادين کاهش زمان چرخه يعني حذف و موازي سازي، يک چارچوبي متشکل از شش فعاليت : ساده سازي، استانداردسازي، يکپارچه سازي، دسترسي و کنترل، در توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان ابزارهايي براي کاهش زمان تناوب ارائه مي‌شود.</font><br /> <br /> <br /> <br /> <font size="3">مقدمه</font><br /> <br /> <font size="3">تلاش براي رسيدن به سرعت مناسب در عمليات، از تازه ترين اقدامات انجام شده براي کسب مزيت رقابتي است. در دهه گذشته، دامنه وسيعي از فلسفه هاي استراتژيک و عملياتي ايجاد شده اند تا سازمانهاي کسب وکار امروز را متناسب با فضاي بازار جهانيِ با رقابت بسيار شديد، منعطف سازند. اين فلسفه ها، شامل رقابت مبتني بر زمان، مديريت کيفيت جامع، برون سپاري منابع، بازمهندسي کسب و کار و مديريت تغيير مي شود. اين اصول و فلسفه ها و ابزارهاي مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژي هاي عملياتي و کسب و کار براي رهبري کسب وکار در بخشهاي توليدي و خدماتي در اقتصاد جهاني هستند. استراتژي‌هايي که مبتني بر اين فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گيري استراتژيک شرکتها يابه عنوان مکملي براي جايگاه استراتژيک سنتي هستندکه بر استراتژي هاي عمومي رهبري هزينه، تمايز و تمرکز، مبتني هستند.</font><br /> <br /> <font size="3">از اوايل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتني بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به يکي از اثر بخش ترين استراتژي ها براي کسب مزيب رقابتي منحصر به فرد مبدل شده است.<br /><a href="http://www.daneshju.ir/forum/f377/t35666.html#post173398"><br />ادامه مطلب</a><br /></font> Fri, 22 Feb 2008 04:40:42 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=203 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-203.aspx http://msciaum.blogfa.com/post-202.aspx <div align="center"><b><a href="http://poroge.parsiblog.com/-332163.htm" target="_blank">مهندسي ذهن و خلاقيت</a><br /> <br /> <img border="0" src="http://www.brownbearllc.com/interaction/mindBodySoulSmall.gif" /><br /> </b></div><font size="3"><font color="Blue"><br /> ورود به دنياي ذهن و خلاقيت، در حقيقت نگاهي به اوجگاه هنرنمايي خداوند، در موجودي به نام انسان است. خداوند حكيم در خلقت انسان، هنرهايي رقم زده است كه گاه توسط پزشكان و گاه توسط كاوش‏گران روان و هنرمندان، كشف و عرضه و مورد اشاره و تحليل قرار گرفته است.<br /> دنياي ذهن از اين مقوله‏هاست؛ قابل رؤيت نيست؛ ولي قابل توصيف، تحليل و شناسايي است و دنياي علم و كاروان انديشه بشري، بعد از ايجاد رشته‏هاي متعدد و متنوع، به آن دست يازيده كه يكي از اين عوالم و دانش‏هاي جديد، دنياي روان‏شناسي است. سعي شده است تا در اين مقاله، به اين بحث پرداخته شود.<br /> هوش و قواي ذهني از هوش كلامي شروع مي‏شود و تا هوش طبيعي گسترش مي‏يابد.<br /> فردي به نام گاردنر (1683 تا 2002م.) مطالعات وسيعي بر روي هوش انجام داد و ديگران نيز روي نظريه او كار كرده‏اند.<br /> او معتقد به وجود هشت نوع هوش است كه در ذيل با اين هشت هوش و حتي مشاغلي كه اين هوش‏ها در آنها نقطه قوت است (نه قطعيت و حتميت) آشنا مي‏شويم.<br /> 1. هوش و مهارت‏هاي كلامي‏<br /> اين هوش و قواي ذهني، شامل توانايي تفكر كلامي و استفاده از زبان براي بيان منظورهاست؛<br /> يعني افرادي كه بتوانند از كلام، در گستره وسيعي، جهت تبيين مقاصد و استدلالات خود استفاده نمايند. كلام، تراوشات ذهني را به اصوات تبديل مي‏كند و بسياري از متكلمان هم زيبا مي‏گويند؛ هم زيبا مي‏نويسند و هم زيبا تحليل مي ‏كنند. <br /> </font></font> <br /><a href="http://www.daneshju.ir/forum/f377/t34911.html">ادامه مطلب</a><br /> Thu, 14 Feb 2008 11:10:42 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=202 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-202.aspx http://msciaum.blogfa.com/post-201.aspx سلام<br />اینبار میخواهم بجای گذاشتن مطلب و مقاله سوالاتی رو طرح کنم تا بلکه شاهد بحثها و نظرات شما باشم.<br />بعضی از بینندگان عزیز کمی کم لطفی میفرمایند و بنده را از نظرات خود بهره مند نمیفرمایند.<br />خب حالا میخوام این سوال رو مطرح کنم:<font size="2" style="font-weight: bold; color: rgb(0, 0, 255);"><br />به نظر شما یک مدیر موفق چه کسی است؟ چه ویژگیهایی باید داشته باشه؟<br /><font size="1"><br /><span style="color: rgb(0, 0, 0);"></span></font></font><font size="1" style="color: rgb(0, 0, 255);"><span style="color: rgb(0, 0, 0);">منتظر پاسخ شما هستم</span></font><font size="2" style="font-weight: bold; color: rgb(0, 0, 255);"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"></span><br /></font> Mon, 04 Feb 2008 21:33:58 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=201 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-201.aspx http://msciaum.blogfa.com/post-200.aspx <div align="center"> <font color="#ff0000"><b>همسازي با عصر اطلاعات <br /> </b></font><font color="#000099">مترجم : سيمين موحد</font></div> <div align="center"><br /> <img src="http://www.cs.siue.edu/news/images/2006/2006-04-24_DNA_over_computer_keyboard.png" style="width: 217px; height: 201px;" /><br /></div><br /> <font color="#003366"><b><br /> چكيده <br /> <br /> </b></font>در اين مقاله تحولات جوامع در گذار از عصر صنعت به عصر اطلاعات بررسي ميشود؛ عصري كه در آن تاكيد بي سابقه اي بر دانش و توانمنديهاي فردي نهاده ميشود. همچنين تمايز بين داده ها و اطلاعات در رايانه ها مد نظر قرار گرفته و گذار به سطوح عاليتر پردازش اطلاعات و ظهور سيستمهاي شبه هوشمند پشتيبان تصميم مطالعه ميشود. درآينده پرورش سرمايه انساني يکي از الزامات بنيادي موفقيت سازمانهاي دانش بنيان خواهد بود. در چنين سازمان هايي، روشهاي سنتي كنترل سلسله مراتبي کارکنان و قدرتمداري جاي خود را به رهبري جمعي و گسترده اي ميدهد كه در آن ساختار هاي شبکه اي حرف اول را مي زنند. <br /> <b> <font color="#003366">مقدمه: عصر تغييرات عميق<br /> </font></b><br /> ما در محيطي زندگي ميكنيم كه همه چيز در آن نسبي است و با اين حال دائماً در جستجوي قطعيت هستيم. انسان زماني احساس راحتي ميكند كه مطلقاً مطمئن باشد در آينده چه اتفاقي رخ خواهد داد و همچنين رويداد پيش بيني شده برخلاف تجارب موفقيت آميز پيشين او نخواهد بود. در واقع اعتماد به نفس ما بستگي به تجارب گذشته ما دارد. بي شک هر تغييري در محيط بر تجارب ما مي افزايد اما واكنش عاطفي و آني ما ترسي عميق از اين است كه نتوانيم به شکلي رضايتبخش با چنين تغييري كنار بياييم. ما به اين واقعيت كه تغيير پيش شرط لازم براي كسب تجربه است فقط پس از اينكه يك دوره كوتاه مدت هراس و اضطراب را پشت سر گذاشتيم اذعان ميكنيم. اين رابطه متناقض نما بين نياز عاطفي ما براي ثبات و پيش بيني پذيري وقايع از يك سو و واقعيت محيط متغيري كه همه چيز در آن نسبي است و هيچ چيز كاملاً قابل پيش بيني نيست از سوي ديگر منبع ذاتي و دروني فشار روحي و رواني بر انسان است. به علاوه، ميزان اين فشار روحي ظاهراًًً به صورت غيرخطي همراه با نرخ تغيير افزايش مييابد. بنابراين عجيب نيست كه تغيير تمركز از جهان فيزيكي به يك جهان مجازي _ كه در حال حاضر آن را تجربه ميكنيم _ چالش عمدهاي در برابر آسايش عاطفي ما انسان ها باشد.<br /> <br /> رابطه متناقض نما بين نياز عاطفي ما براي ثبات و پيش بيني پذيري وقايع از يك سو و واقعيت محيط متغيري كه همه چيز در آن نسبي است و هيچ چيز كاملاً قابل پيش بيني نيست از سوي ديگر منبع ذاتي و دروني فشار روحي و رواني بر انسان است<br /> <br /> گذار از عصر صنعت به عصر اطلاعات نه تنها تغييرات فراواني به بار ميآورد بلكه سرعت چنين تغييراتي رو به افزايش است. در نظامهاي پيچيده همساز فرض بر اين است كه هر گاه فاصله زماني بين رويدادهاي عمده كاهش يابد، زمان سرعت ميگيرد و برعكس وقتي فاصله بين رويدادها افزايش پيدا ميكند زمان كندتر ميگذرد. با توجه به اين كه ساخت يك محصول مجازي در مقايسه با ساخت يك محصول فيزيكي زمان بسيار كمتري ميبرد، سرعت تغييري كه هم اكنون در عصر اطلاعات در حال تجربه آنيم، نبايد شگفت آور باشد. <br /> <br /> هيچگاه در تاريخ جوامع بشري، فرد به اندازه امروز از فرصتهاي گوناگون و ابزارهاي بهره برداري از اين فرصتها برخوردار نبوده است<br /> <div align="center"> <br /></div> در اين مقاله پنج تغيير عمدهاي كه هنگام گذار به عصر اطلاعات، به صورت تدريجي بنيان و ساختار جامعه بشري را به چالش مي کشانند، بررسي ميشود. نخستين تغيير، تاكيد و تمركز بي سابقه بر فرد است. در نگاه اول، چنين تغييري ابداً متضمن افزايش فشار روحي بر فرد نيست. مسلماً هر چقدر جامعه براي حمايت از حقوق بشر و افزايش آن، حفاظت از زندگي انسانها وايجاد فرصتهاي برابر ارزش بيشتري قائل شود، آزادي بيشتر و آسايش شخصي بيشتري حاصل خواهد شد. در واقع، ميتوان گفت كه هيچگاه در تاريخ جوامع بشري، فرد به اندازه امروز از فرصتهاي گوناگون و ابزارهاي بهره برداري از اين فرصتها برخوردار نبوده است. اما دست کم دو مولفه موجود در اين فرصتها فشار فزايندهاي بر فرد اعمال مي کند. اولا دريک محيط فوق العاده رقابتي و نظام پيچيده همساز مربوط به آن ما نميتوانيم اجازه دهيم تا فرصتها از چنگمان بگريزند. بنابراين دائماً تحت فشار هستيم كه از تك تك فرصتهاي پيش روي خود استفاده كنيم، مبادا افراد ديگر از آنها سود جسته و به تدريج توانمندتر شوند و در نتيجه نسبت به ما قابليت رقابت بيشتري پيدا كنند. به عبارت ديگر، در يك محيط سريعاً دگرگون شونده، بي عملي با مجازاتي همراه است كه ميتواند به مراتب بزرگ تر و سنگين تر از فرصت از دست رفته باشد. Wed, 30 Jan 2008 18:18:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=msciaum&postid=200 msciaum http://msciaum.blogfa.com/post-200.aspx